SWOT-анализ

     2. для аптек лечебно-профилактических  учреждений или самих учреждений - норматива потребности наркотического лекарственного средства определенной лекарственной формы на 1 койку в год, профиля отделения (терапевтическое, кардиологическое, хирургическое и др.), вида помощи (паллиативная, скорая) и числа коек в отделении.

         Кроме того, данный приказ регламентирует также максимальную норму отпуска опиоидных анальгетиков на 5-10 дней терапии онкологических больных. Запас наркотических лекарственных средств в аптеках независимо от организационно-правовой формы и формы собственности не должен превышать месячной потребности. Для аптек, удаленных от баз снабжения, запас этих средств устанавливается органами управления фармацевтическими (аптечными) организациями в субъектах РФ. В ассистентской комнате аптек запасы наркотических лекарственных средств не должны превышать 5-дневной потребности.

         Сложность взаимоотношений на фармацевтическом рынке определяется наличием различных типов покупателей (потребителей) товаров и услуг. Выделяются три группы:

     1. Институциональные потребители  – потребители-организации, в качестве которых могут выступать государственные и коммерческие предприятия, приобретающие товары для дальнейшего использования в рамках организации (например, лечебно-профилактические учреждения) или перепродажи другим потребителям (оптовое и розничное звено фармацевтического рынка).

     2. Конечные потребители – пациент, семья, приобретающие товары аптечного ассортимента для личного или семейного использования.

     3. Промежуточные потребители – медицинские работники, назначающие лекарственный препарат (лечение в стационаре, клинике, санатории) или выписывающие рецепт на него (при амбулаторном лечении).

     Каждый  из типов покупателей имеет различные мотивы потребления фармацевтических товаров, ценностные ориентиры при их приобретении или назначении.

     Институциональным потребителем МУП «Аптека № 60» выступает районная больница, конечными потребители являются покупатели аптеки, приобретающие товары аптечного ассортимента для личного или семейного использования, промежуточные потребители – фельдшеры, работающие в Бижбулякском районе непосредственно с больными и выписывающие рецепт на препараты, которые имеются в ассортименте аптеки.

        В заключении можно отметить, что и институциональных и конечных потребителей объединяет в отличие от промежуточных наличие процесса потребления фармацевтических товаров. Они же обладают покупательной способностью. Но промежуточный потребитель – главный фактор формирования потребностей на рынке лекарственных препаратов. А, ведь именно потребности и их удовлетворение – основные стимулы предпринимательской деятельности. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     3. SWOT-АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ МУП «Аптека № 60» БИЖБУЛЯКСКОГО РАЙОНА РЕСПУБЛИКИ БАШКОРТОСТАН 
 

     3.1 Анализ слабых и сильных сторон  организации 
 

        Прежде всего, следует отметить, что стратегия МУП «Аптека № 60»может быть охарактеризована как стратегия ограниченного роста. Необходимо произвести анализ внешней среды МУП «Аптека № 60» для оценки возможных вариантов оптимизации стратегии. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ среды - это очень важный для выработки стратегии организации и сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки и установления связи между факторами, сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.

     Угрозы  и возможности среды косвенного воздействия, с которыми сталкивается организация, можно выделить в PEST-факторы:

     Р - политические факторы.

     Е - экономические факторы. Необходимо постоянно диагностировать и  оценивать такие экономические  факторы окружающей среды, как темпы  инфляции, стабильность рубля и налоговые  ставки.

     S - социальные факторы. Они включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества.

     Т - технологические факторы. Необходимо постоянно следить за изменениями  в технологической внешней среде. Анализ этой среды может учитывать  изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг.

          С помощью метода составления профиля макроокружения и непосредственного окружения удаётся оценить относительную значимость для организации отдельных факторов внешней среды. В матрицу профиля внешней среды вписываются отдельные факторы среды, каждому из которых экспертным путём даются следующие оценки:

     - важность для отрасли по шкале:

     3-большая, 2-умеренная, 1-слабая;

     - влияние на организацию по  шкале:

     3-сильное, 2-умеренное, 1-слабое, 0-отсутсвие влияния;

     - направленность влияния по шкале:

     +1-позитивное, -1-негативное.

     Далее все три экспертные оценки перемножаются  и получается общая интегральная оценка, показывающая степень важности конкретного фактора для организации. По этой оценке руководство компании может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для организации и, следовательно, заслуживают самого серьёзного внимания.

     Таблица 4 . Матрица профиля внешней среды для МУП «Аптека № 60»

 

         Согласно составленному профилю внешней среды для МУП «Аптека № 60» наибольшую угрозу представляют экономические и политические и факторы. В тоже время большие возможности предприятию дают технологические, рыночные и конкурентные факторы внешней среды.

        Рыночные факторы это появление конкурентов в данной отрасли производства, проведение сертфицирования продукции, появление новых методов работы с покупателями, с учетом всех их требований. Всё это подстёгивает предприятие к более эффективной работе и заставляет следить за постоянно изменяющимися факторами внешней среды, и адекватное на них реагирование позволит фирме наладить свою производственную деятельность в наиболее перспективном направлении и повысить конкурентоспособность своего товара.

     Таблица 5 . Микросреда потенциала фирмы

 

     Процесс выбора стратегии для МУП «Аптека № 60», как один из этапов стратегического планирования, состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценки). На первом этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать возможно большее число альтернативных стратегий. На втором -- стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии и формируется общая стратегия. На третьем - анализируются альтернативы в рамках общей выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. На этом этапе происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием.

     Оценку  внутренней среды фирмы - ее силу и  слабость, а также внешних возможностей и угроз обычно называют SWOT - анализом. SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон вашего предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды). 

     3.2 Анализ возможностей и угроз организации 
 

     Проведем SWOT-анализ МУП «Аптека № 60», составив    список  слабых, сильных   сторон    предприятия,  угроз   и   возможностей  для   него.

     Сильные стороны:

     - хорошая репутация;

     - большой рынок сбыта;

     - наличие постоянных поставщиков;

     - квалифицированный персонал;

     - наличие собственной рецептурной базы.

     Слабые  стороны:

     - предприятие не имеет четкого стратегического направления развития;

     - кредитная политика предприятия;

     - большая степень износа основных фондов;

     - узкий ассортимент продукции собственного изготовления;

     - пренебрежение принципами маркетинга.

     Благоприятные возможности:

     - растущая потребность населения в медикаментах;

     - предприятие обладает возможностью обслуживать дополнительные группы клиентов и выйти на новые сегменты рынка;

     - имеет возможность расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов;