Шпаргалка по "Управлению персоналом"

     1) единство и четкость распорядительства

     2) согласованность действий, исполнений

     3) четкая система связей между  руководителями и подчиненными

     4) быстрая реакция на указания  сверху

     5) личная ответственность за результаты  действия подразделения.

     Минусы  линейной структуры:

     1) высокие требования к компетенции руководителя

     2) перегрузка менеджеров высшего  звена управления

     3) предпосылки для злоупотребления  властью

     4) отсутствие горизонтальных связей  между подразделениями.

     Область применения линейной структуры управления - малые и средние фирмы при отсутствии широких кооперативных связей.

     2. Линейно-функциональная.

     Линейно-функциональная структура является разновидностью наиболее часто используемых структур (линейная, функциональная). Главная  идея данной структуры состоит в  том, что выполнение конкретных специализированных функций управления возлагается на специалистов, что в дальнейшем определяет специализацию их деятельности в системе управления. Специалисты одного профиля объединяются в конкретные функциональные структурные подразделения, которые способствуют принятию эффективных управленческих решений линейным руководителем. Такое управление осуществляется на основе линейной структуры управления, а руководители функциональных структурных подразделений свои решения приводят в реальность либо через основного линейного руководителя, либо через вышестоящих руководителей функционального назначения (только в пределах своих полномочий).

     Основной  особенностью этого вида структур заключается  в двойном подчинении структурных  подразделений, получающих приказы, распоряжения и указания от линейных руководителей и функциональных в форме нормативов, стандартов, лимитов и планов.

     К другой особенности можно отнести  регламентирование, ранжирование указаний, отдельных распоряжений и приказов, т.е. своеобразный управленческий порядок, очередность и своевременность их исполнения.

     Основные  достоинства: специализация управленческого  труда, исключение дублирования в выполнении управленческих функций, развитие функциональной профессиональной компетентности, освобождение линейных руководителей от решения чисто функциональных проблем.

     Недостатки: замедленность технологического процесса принятия решений, заинтересованность подразделений в разрегении своих  функциональных целей, снижение прямой ответственности за результаты решений, появление тенденции чрезмерной централизации.

     3. Дивизиональная структура управления

     Различают 3 основных вида: продуктовая, ориентированная  на потребителя, региональная.

     Особенно  явно проявляется на крупных п\п, с широкой номенклатурой товаров  и услуг, быстро меняющейся техникой и технологией, реагирующей на изменения потребности и спроса общества на новейшие потребительские товары.

     На  крупных п\п подчиненные им подразделения  начинают специализироваться на пр-ве какого-л одного вида продукта или  увеличивают ассортимент и реализацию всей продукции.

     Преимущества: получили самостоятельность и права  распоряжаться принадлежащими им средствами исходя из меняющейся внешней среды  и внутренних возможностей; возросла местная инициатива, каждая реализуется  теми, кто выступает с ней полностью отвечая за результат; появилась возможность быстрее и результативнее отвечать на изменение обстановки, учитывать потребности.

     Недостатки: усложнился контроль за действиями новых  структур; негативные результаты могут  проявиться поздно, когда будет невозможно выправлять положение сверху; расширение горизонтальных связей влечет ослабление вертикальных.

     +: четкое разграничение ответственности;  высокая самостоятельность структурных  ед.; разгрузка высшего эшелона  м-та, что позволяет сконцентрироваться на стратегических задачах менеджмента; высокая мотивация к эффект. деятельности, простота коммуникац. сетей.

     -: повышенные затраты за счет  дублирования ф-ций, слабый синергетич. эффект, высокая потреб-ть в руководящих  кадрах, сложная координация деят-ти подразделения, корпорации в целом, разобщенность персонала, сложность осуществления единой политики. Применяется в многопрофильных предприятиях, препр. с расположением в различных регионах, предпр., осуществл. сложные инновационные проекты.

     4. Линейно-штабная представляет собой линейно-функциональную структуру управления, дополненную штабным органом. Штабное подразделение может носить как временный, так и постоянный характер

     Линейно штабная базируется на линейной организации управления;

     Линейно штабная структура имеет 2 связи подчиненности

     1): а) непосредственно руководителю  линейного подразделения б) руководителю  соответствующего функционального  подразделения; наряду с линейным  руководителем аппарат управления  включает штабные подразделения (оказания помощи линейному руководителю)

     2) руководители штабных (функциональных  подразделений) может оказывать  воздействие на исполнителей.

     Плюсы линейно штабной структуры управления:

     1) способствует высокой профессиональной  специализации и программированию процессов управления

     2) более осмысленная подготовка  управленческих решений

     3) линейные руководители освобождаются  от решений многих специальных  вопросов; возрастает обоснованность  принимаемых решений.

     Плюсы линейно штабной структуры:

     1) недостаточно четкая ответственность; чрезмерная централизация; высокие требования к высшему звену

     2)отсутствие  тесных горизонтальных связей  между подразделениями; аккумулирование  полномочий на всех уровнях  управления.

     Область применения линейно штабной структуры: штабы, служба контролинга, маркетинга, юридическая служба. Или социальные службы, крупные организации различных отраслей

     5. Матричная структура управления

     Построена на принципе двойного подчинения исполнителей: непосредственному руководителю функциональной службы и руководителю проекта. Руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных, с постоянными членами группы и с временно подчиненными. Переход к матричной структуре, охватывает часть организации. Применяется в основном на емких отраслях.

     Пересечения как по горизонтальному так и по вертикальному уровню.

     Преимущества: лучшая ориентация на проектные цели, активная творческая деятельность, гибкость усиленная личная ответственность  руководителя за программой в целом, высокий уровень мотивации.

     Недостатки: трудность установления четкой ответственности за работу подразделений, возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектов, «теневая деятельность (финансовая)».

     Основная  идея заключается в том, что реализация плановых, конечных результатов рассматривается не с позиции иерархии подчинения, а с факта достижения цели в соответствии с программой.

     Основное  внимание руководства концентрируется  не только на совершенствовании работы структур подразделения, но и на интеграции всех видов производственного обслуживания, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. Используя матричную структуру, руководитель организации проводит тщательный отбор высокопрофессиональных специалистов, что отражается на гибкости структуры, ее мобильности и временном характере деятельности.

     Достоинства: быстрая реакция и адаптация  на условиях внешней среды, активизация  творческих возможностей персонала, сокращение оперативной нагрузки на руководителей  высокого уровня и более рациональное использование профессионализма кадров.

     Недостатки: усложненная структура соподчинение системы управления, появляется реальная необходимость переодического изменения  структурных подразделений, двойственность подчинения специалистов, трудность  в адаптации работников и приобретении навыков у новым программам. 

      

9. Понятие мотивации. Основные положения теории иерархии потребностей Абрахама Маслоу

     Мотивация - это совокупность движущих сил, которые  побуждают человека к деятельности, имеющей определенную целевую направленность. Абрхам Маслоу выделяет 5 иерархических уровней потребностей (базовые потребности). Удовлетворение потребностей нижнего уровня приводит к активизации потребностей более высокого уровня. Так, например, у сытого человека, который ощущает себя в безопасности, появляются социальные потребности (потребность в общении, любви и т. п.). Удовлетворение потребностей в общении с желаемой социальной группой расширяет возможности появления и нахождения способов удовлетворения потребности в уважении и т. д. Поэтому процесс мотивации через потребности является бесконечным.

     Способы удовлетворения первичных потребностей очевидны и, как правило, связаны  с организацией (созданием) системы  материального стимулирования. Чем  выше и разнообразнее, по Л. Маслоу, уровень потребностей у сотрудников (их мотивационная структура), тем сложнее подобрать способы их удовлетворения. 

     5.В  самовыражении (самореализация)

     4.В  признании (уважение, статус)

     3.В  причасности (чувство социальной  принадлежности, духовной близости, любовь)

     2.Безопасности (самосохранение, защищенность)

     1.Физиологические  (голод, жажда) 

      

10. Сущность  и виды управленческого контроля. Принципы эффективного контроля.

     Управленческий (внутренний) контроль является одной  из основных функций менеджмента без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие функции управления: планирование, организация, руководство и мотивация..

     КОНТРОЛЬ - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

     Сущьностью  контроля является выработка и осуществление  эффективного и своевременного управляющего воздействия для обеспечения заданной эффективности достижения цели деятельности.

     Деятельность  организации требует, чтобы контроль, как и планирование, с которым  он теснейшим образом связан, был  непрерывным процессом. Процесс  контроля состоит из трех основных элементов:

     1 определение перечня нормативных документов (бюджеты, планы, положения, стандарты, приказы, штатные расписания, договора, бухгалтерские документы и др.), характеризующих деятельность организации и подлежащих контролю, а также источников информации об их исполнении. Определение «точек контроля», то есть наиболее подходящих мест для осуществления контрольных действий

     2 снятие информации о реальном положении дел в разрезе ранее определенного перечня документов и сопоставление ее с нормативными документами; определение степени отклонения,

     3 устранение причин порождающих отклонения, а в случае необходимости, корректировка управленческих и производственных процессов.

     Цели  контроля будут достигнуты только в  том случае, если он осуществляется в соответствии с пятью ниже перечисленными принципами:

     1 контроль должен быть все охватывающим, то есть держать в поле зрения основные сферы деятельности организации,