Шпаргалка по "Стратегическому менеджменту"

Матрица бкг (Брюс Хендерсон) Для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компании доли рынка.

Для оценки конкурентоспособности  отдельных видов бизнеса используются два критерия: темп роста отраслевого  рынка; относительная доля рынка. Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента. Значение доли рынка, равное 1, отделяет продукты – рыночные лидеры – от последователей. Таким образом, осуществляется деление видов бизнеса (отдельных продуктов) на четыре различные группы:

     

1. "Проблемы" (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.

2. "Звезды" (быстрый рост/высокая доля) – это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.

3. "Дойные коровы" (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель – "сбор урожая".

4. "Собаки" (медленный рост/малая доля) – это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия – прекращение инвестиций и скромное существование.

Таблица 1. Рекомендации Бостонской матрицы

Матрица БКГ помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем. 
Достоинство матрицы БКГ - ее простота. Матрица полезна при выборе между различными СЗХ, определении стратегических позиций и при распределении ресурсов на ближайшую перспективу. 
Однако, из-за простоты, матрица БКГ обладает двумя существенными недостатками:

• все СЗХ, положение в которых компании анализируется с помощью матрицы БКГ должны находится в одинаковой фазе развития жизненного цикла;
• внутри СЗХ конкуренция должна идти таким образом, чтобы используемых показателей было достаточно для определения прочности конкурентных позиций компании.

В процессе совершенствования матрицы БКГ авторами предлагались совершенно различные показатели. Основные представлены в таблице 2.

Таблица 2. Показатели оценки стратегического положения с помощью матрицы БКГ.

 

Показатель будущей конкурентоспособности компании на рынке определяется отношением ожидаемого дохода на капитал и оптимального (или базового) дохода на капитал. Фактически это прогнозируемая рентабельность капитала компании или же анализ тенденции изменения этого показателя в последние годы. 

32. Матрица McKincey.

Модель «Дженерал  Электрик – МакКинзи» представляет собой матрицу, состоящую из девяти ячеек. В данной матрице анализ осуществляется по следующим параметрам:

-привлекательность  СЗХ;

-позиция в  конкуренции.

По осям выставляются интегральные оценки привлекательности  рынка и относительного преимущества компании на данном рынке или сильных  сторон бизнеса компании. По оси X в матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи» располагаются параметры, которые подконтрольны компании, соответственно, по оси Y – неподконтрольные.

Анализируемые виды бизнеса отображаются на сетке  в виде кружков или пузырьков. Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке, а доля бизнеса компании показывается сегментом в этом кружке.

В матрице выделяются три области стратегических позиций:

1. Область победителей. Все виды бизнеса, которые попадают в область победителей, имеют лучшие или средние по сравнению с остальными значения факторов привлекательности рынка и преимуществ компании на рынке.

2. Область проигравших. Это такие виды бизнеса, которые обладают по крайней мере одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых по осям.

3. Средняя область или пограничная. Это такие виды бизнеса, которые при определенных условиях могут либо расти и превращаться в «победителей», либо сокращаться – становиться «проигравшими».

Матрица «Дженерал  Электрик – МакКинзи» позволяет  рассматривать динамику второго  фактора – привлекательность  стратегической зоны хозяйствования. Кроме того, здесь значительно расширен выбор стратегический выбор.

Основные  недостатки: трудности учета рыночных отношений (границ и масштаба рынка), слишком большое количество критериев. По мере роста числа факторов более сложной проблемой становится их измерение;

субъективность оценок позиций; статичный характер модели; слишком общий характер рекомендаций, трудности выбора стратегий из множества вариантов. 

 

33. Матрица фирмы ADL/LC.

Многофакторная  модель для стратегического анализа  диверсифицированных компаний, а  также инструмент стратегического  менеджмента, который обосновывает принятие решений как на корпоративном уровне, так и по стратегиям отдельных бизнесов коммерческих организаций.

Матрица выполняет  несколько функций. Помимо отображения  положения всех видов бизнеса  организации, каждой клетке матрицы  соответствуют определенные значения:

• Каждая клетка ассоциируется с определенной степенью прибыльности и объемом потока денежной наличности.
• Каждая клетка подразумевает определенное стратегическое решение в отношении получения доли на рынке, стратегического положения и необходимых инвестиций.
• Каждая клетка входит в определенную область "естественного выбора", которая в свою очередь указывает возможности "специфического выбора", а также на ряд "уточненных стратегий", которые могут быть применены в данном случае для данного вида бизнеса.

 

В основе матрицы ADL лежит сочетание четырех стадий жизненного цикла отрасли (зарождение, рост (или развитие), зрелость, старение) и пяти конкурентных позиций (доминирующая, сильная, благоприятная, прочная или слабая).

При определении  стадии жизненного цикла отрасли, как предполагается моделью ADL (четыре стадии), в качестве параметров можно использовать семь переменных: 1)темпы роста рынка, 2)характеристики конкуренции, 3)приверженность покупателя торговой марке, 4)стабильность доли на рынке, 5)барьеры на входе, б)широта ассортимента товаров и 7)развитие технологии.

Переменные конкурентных позиций: 1)Общая конкурентоспособность, 2)Патенты, 3)Эффективность производства, 4)Гарантийное обслуживание, 5)Вертикальная интеграция, 6)Отношение менеджмента  к риску.

Основное  теоретическое положение модели ADL/LC состоит в том, что и отдельно взятый вид бизнеса любой организации может находиться на одной из указанных стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией.

Процесс стратегического планирования выполняется в три этапа.

1. по результатам целевого анализа все бизнесы заносятся в конкретные клетки и точки матрицы

2. «естественный выбор» По бизнесам, которые попали в определенные клетки матрицы, во-первых, из 2—3 возможных вариантов делается выбор одного конкретного стратегического маршрута; во-вторых, в рамках данного маршрута выбирается возможная типовая стратегия

3. «специфический выбор» типовая стратегия конкретизируется выборкой из набора типовых стратегических уточнений(уточненной стратегией). По существу, выбор такой стратегии - это шаг от стратегического к оперативному планированию. ADL предлагает набор так называемых уточненных стратегий, соответствующих каждому "специфическому выбору". Уточненные стратегии сформулированы в терминах хозяйственных операций, например: "развивайте бизнес за рубежом". ADL предлагает 24 таких стратегии.

Далее посредством  специальных процедур и аналитических  инструментов производится стратегическая балансировка всего бизнес-портфеля организации.

Все ячейки матрицы, через которые по диагонали проходит граница, будут иметь 2 (или более) "естественных выбора". Таким образом, Сильная/Стареющая позиция, например, поделена между естественным развитием  и избирательным развитием. Менеджер после детального анализа может выбрать любой вариант, который больше подходит к конкретному виду бизнеса.

Некоторые известные ограничения Матрицы ADL:

• Не существует стандартной продолжительности жизненного цикла.
• Определение текущей фазы жизненного цикла индустрии трудно.
• Конкуренты могут оказывать влияние на продолжительность жизненного цикла.
• Модель ограничена только теми стратегиями, в которых не предпринимаются попытки изменить жизненный цикл отрасли.

Матрица ADL особенно полезна для высокотехнологичный отраслей, где жизненный цикл товара короток.

34. Модель Ансоффа.

Матрица Ансоффа (матрица роста товара-рынка) - аналитический  инструмент стратег планирования, позволяющий  выбрать одну из возможных типовых  стратегий. Идея матрицы заключается  в том, что должна существовать взаимосвязь между существующими и будущими продуктами компании и рынками, на которых она работает. Компании необходимо определить свое текущее положение в отрасли и выбрать направление своего роста, которое обеспечивало бы в будущем наиболее конкурентоспособную позицию для нее.

Таким образом стратегия  компании должна определяться тремя главными факторами:

1. Существующее положение как совокупность продуктов и рынков, на которых работает компания сейчас.

2.Вектор роста,  который задает направление развития компании на основе ее существующего положения.