Шпаргалка по "Стратегическому менеджменту"

1. Внешние: а) соц., политич., гражданские и регулирующие нормы; б) привлекательность отрасли и условия конкуренции; в) специфические рыночные возможности и угрозы.
2. Внутренние: а) сильные и слабые стороны орг-ции, ее конкурентные возможности; б) философия бизнеса и этич. воззрения менеджеров; в) ценности и культура компании.

12. Основные составляющие и типы внешней среды. Цели и направления ее анализа.

Составляющие  внеш. среды:

Внешняя среда прямого  воздействия – поставщики, потребители, конкуренты, акционеры, местные и правительственные органы, деловые партнеры, кредиторы.

Внешняя среда косвенного воздействия – политика, экономика, технология, социально-культурные факторы, право, природные факторы.

Микросреда включает все заинтересованные группы, которые прямо влияют или находятся под непосредственным влиянием основной деятельности предприятия.

Макросреда включает общие факторы, которые не касаются прямо краткосрочной деятельности предприятия, но могут влиять на его долгосрочные решения.

Возможности - это положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли.

Угрозы - это отрицательные тенденции и явления, которые могут привести при отсутствии соответствующей реакции предприятия к значительному уменьшению объема продаж и прибыли.

Основные  типы внешнего окружения:

• Изменяющаяся среда, которая характеризуется быстрыми переменами.
• Враждебное окружение, создаваемое жесткой конкуренцией, борьбой за потребителей и рынки сбыта.
• Разнообразное окружение свойственно глобальному бизнесу.
• Технически сложная среда. Характерна для сфер, которые требуют сложной информации и высококвалифицированного обслуживающего персонала.

Цели  анализа внешней среды заключаются в получении ответов на вопросы:

• Какие изменения во внешнем окружении воздействуют на текущую стратегию организации?
• Какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии организации?
• Какие факторы предоставляют большие возможности для достижения общих целей организации?

  Инструментом  анализа внеш. среды является PEST-анализ (количественный и качественный), который учитывает влияние политических, технологических, экономических и социокультурных факторов на организацию.

  Кроме того, существует PEST plus-анализ, который учитывает след факторы: политические, технологические, экономические, социальные, правовые, экологические, демографические, физические, культурные.

13. Анализ общего внешнего окружения (макроокружения) организации: задачи и порядок проведения.

  Анализ  внешнего окружения организации служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют внешние по отношению к организации факторы с целью предвидеть потенциальные угрозы и вновь открывающиеся возможности. Анализ внешней среды позволяет организации своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей, разработать ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств, разработать стратегию, которая позволит организации достигнуть целей и превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности.

  Для анализа  внешнего окружения организации  используют PEST-анализ.

Порядок проведения PEST-анализа:

Этап 1. Выделяют факторы, определяющие состояние макросреды компании.

Этап 2. Факторы выписывают в таблицу отдельно по каждой составляющей макросреды.

Этап 3. Факторы анализируют и определяют состояние каждого фактора и тенденцию его изменения.

Этап 4. Оценивают характер влияния факторов на деятельность компании (отрицательное или положительное).

Этап 5. Оценивают степень влияния факторов на деятельность компании по шкале от —5 (крайне отрицательное влияние) до +5 (крайне положительное влияние).

Этап 6. Определяют суммарное влияние на фирму всех факторов внешней среды с учетом характера их влияния.

Этап 7. Разрабатывают план ответных мер (возможных действий организации по ослаблению или предотвращению отрицательного воздействия на ее конкурентные позиции угроз и использованию открывающихся благоприятных возможностей).

Этап 8. Оценивают степень влияния на деятельность компании каждого из факторов при условии, что компания соответствующим образом отреагирует на происходящие во внешней среде изменения (шкала от —5 до +5).

Этап 9. Определяют силу и направленность суммарного влияния на компанию факторов внешней среды при условии, что компания соответствующим образом отреагирует на происходящие во внешней среде изменения.

Этап 10. Определяют, не появились ли новые факторы макросреды, оказывающие влияние на деятельность компании, и возвращаются к этапу 1.

14. Анализ среды ближайшего окружения (микроокружения) организации: задачи и порядок проведения.

Внешняя среда  прямого воздействия: поставщики, потребители, конкуренты, партнеры по бизнесу, посредники, контактные аудитории. Включает в себя заинтересованные группы, кот прямо  влияют или находятся под непосредственным влиянием.

Анализ покупателей:

1. составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое. Все это позволит фирме максимально эффективно использовать свой производственный потенциал.

Факторы:

• Уровень информированности покупателя;
• Наличие замещающих продуктов,
• Объем закупок, осуществляемых покупателе,
• Чувствительность покупателя к цене и т.д.

2. Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различными видами сырья, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т. п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.

Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой силой, могут поставить организацию в очень сильную зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков очень важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками.

Конкурентную силу поставщика определяют следующие факторы:

• Стоимость поставляемого товара;
• Гарантия качества поставляемого товара; 
• Временной график поставки товаров; 
• Пунктуальность, обязательность выполнения условий поставки товара

3. Изучение конкурентов, то есть тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

Изучая состояние конкурентной среды организация должна контролировать не только структуру и динамику поведения конкурентных сил, но и поведение своих основных конкурентов.

Определяется:

• что движет конкурентом,
• что он делает или сможет сделать.

Методы воздействия на конкурентов -ценовые и неценовые.

Партнеры по бизнесу: те, кто могут вкладывать деньги в бизнес -инвесторы, могут предложить технические средства- патенты, ноу-хау.

Контактные аудитории: силы, факторы, группы людей, проявляющие  интерес к бизнесу. СМИ, об-во защиты прав потребителей, союз промышленников, политич партии, торгово-промышл палата.  

15. Отраслевой анализ как компонент анализа ближайшего (непосредственного) окружения организации.

Отрасль- совокупность предприятий, производящих и распределяющих аналогичные товары или услуги, которые конкурируют на одном потребительском рынке.

Назначение  отраслевого анализа  заключатся в определении привлекательности отрасли и товарных рынков внутри отрасли. Такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, характеризующие ее возможности и угрозы, определить ключевые факторы успеха отрасли и с учетом этого выработать стратегию поведения предприятия на рынке.

Специфика отрасли:

1. история развития отрасли, 2. тенденции развития, 3. емкость рынка, 4. жизненный цикл продуктов.

Покупатели, поставщики, конкуренты – основные составляющие системы, которая обозначена как хозяйственная отрасль.

В выборе конкурентной стратегии определяющими моментами  является структура отрасли, в которой  действует фирма (подразделение) и  позиция фирмы в пределах отрасли. Привлекательность и прибыльность отрасли зависят от структуры конкуренции в ней, которая по Портеру определяется 5 составляющими:

• Поставщики,
• Конкуренция в отрасли
• Потенциальные конкуренты
• Товары заменители
• Покупатели.

 Модель "Пять  сил Майкла Портера" характеризует динамику конкурентной борьбы в отдельно взятой отрасли. Эти пять сил взаимодействуют следующим образом:

1.Внутри самой отрасли компании борются за долю на рынке, пытаясь привлечь на свою сторону потребителей, переманивая их от конкурентов. Активная деятельность одной компании встречает ответную реакцию другой, которая, в свою очередь, вызывает ответные действия прочих компаний на рынке. В тех отраслях, где количество конкурирующих компаний высоко, наблюдается более острая конкурентная борьба, приводящая в результате к тому, что прибыльность данной отрасли стремится к уменьшению.

2.Поставщики (организации и лица, обеспечивающие необходимый вклад в производство товара). Влиятельные поставщики могут увеличить цену своих поставок и, в конечном итоге, уменьшить прибыли компаний, пользующихся их услугами (товарами).

3.Покупатели (те, кто приобретает продукцию, выпущенную данным предприятием) могут в индивидуальном порядке или совместными усилиями закупить достаточное количество продукции для того, чтобы повлиять в свою сторону на политику компании. Также это может привести и к снижению цен на товар.

4. Потенциально новые игроки на рынке могут представлять угрозу в том плане, что могут отнять свою долю на рынке у уже действующих там компаний. Это можно сделать путем предоставления, например, покупателям определенных выгод (скидок) или путем заключения преференциальных договоров с покупателями и поставщиками.

5. Товару данной компании может угрожать замещение со стороны товаров другой отрасли, удовлетворяющих те же потребности покупателя. Например, автомобиль может замещать авиа- и железнодорожные перевозки.

Прибыльность  в отрасли: высокоприбыльные: явл привлекательными, новые игроки, возможности, увеличение конкуренции. Депрессия-выход из отрасли.

Технологии  для отраслевого  анализа: кривая жизненного цикла отрасли и продукта, методы измерения емкости рынка.

Размер  рынка: малые рынки не привлекают больших игоков, большие привлекают корпорации.

Рост  размеров рынка: 1 быстрый рост вызывает новые вступления, 2. увеличение соперничества и отсекание соперничества.

Барьеры входа в отрасль: невозможность получить доступ к технологиям, политич вопросы, тарифы и ограничения в торговле, потребительские предпочтения, потребность в капитале и т.д.