Шпаргалка по "Стратегическому менеджменту"

16. Структура и оценка сил конкуренции в отрасли.

При оценке сил  конкуренции используется модель М. Портера

Анализ проводится с целью идентификации благоприятных  возможностей и опасностей, с которыми может столкнуться компания в  отрасли. М. Портер предложил в качестве инструмента такого анализа модель пяти конкурентных сил.

Ее  основной смысл: чем больше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможностей увеличивать цены и прибыль. Ослабление конкурентных сил создает благоприятные возможности для получения прибыли. Меняя свою стратегию, компания может извлекать пользу от изменений в расстановке сил.

Относительно  легко применимый и популярный инструмент анализа конкуренции.

С помощью конкурентной стратегии фирмы могут изменять все «пять сил» в ту или иную сторону. Фирмы должны не только реагировать на изменение структуры отрасли и пытаться изменить ее в свою пользу, но и выбрать позицию в пределах отрасли. 

Модель характеризует  динамику конкурентной борьбы в отдельно взятой отрасли.

1. Внутри самой отрасли компании борются за долю на рынке, пытаясь привлечь на свою сторону потребителей, переманивая их от конкурентов. Активная деятельность одной компании встречает ответную реакцию другой, которая, в свою очередь, вызывает ответные действия прочих компаний на рынке. В тех отраслях, где количество конкурирующих компаний высоко, наблюдается более острая конкурентная борьба, приводящая в результате к тому, что прибыльность данной отрасли стремится к уменьшению.

2. Поставщики могут быть достаточно крупными для того, чтобы отстаивать свои собственные интересы и добиваться выгоды при переговорах с компанией. Или они могут объединить свои усилия для коллективной борьбы за свои интересы.

Влиятельные поставщики могут увеличить цену своих поставок и, в конечном итоге, уменьшить прибыли компаний, пользующихся их услугами.

3. Покупатели могут в индивидуальном порядке или совместными усилиями закупить достаточное количество продукции для того, чтобы повлиять в свою сторону на политику компании. Также это может привести и к снижению цен на товар.

4. Потенциально новые игроки на рынке могут представлять угрозу в том плане, что могут отнять свою долю на рынке у уже действующих там компаний. Это можно сделать путем предоставления, например, покупателям определенных выгод или путем заключения преференциальных договоров с покупателями и поставщиками.

5. Товару данной компании может угрожать замещение со стороны товаров другой отрасли, удовлетворяющих те же потребности покупателя. Например, автомобиль может замещать авиа- и железнодорожные перевозки.

Коллективное  взаимодействие всех пяти сил создает  конкурентную обстановку, в которой  каждая конкурирующая компания для  защиты своих собственных интересов  должна адекватно отвечать на действия своих конкурентов предвидеть).

17. Формирование и использование корневых компетенций в системе стратегического управления.

Корневые компетенции- знания, умения и связи фирмы, позволяющие  ей добиться страт-ого преимущества на одном или неск-их рынках.

Характеристики:

1. предоставляют возможности создания особой ценности для потребителя.

2. их сложно воспроизвести фирмам-конкурентам.

3. могут применяться к действиям фирмы на различных рынках.

Корневые  компетенции вкл:

1. технологические ноу-хау. В современных условиях являются важными способы получения и должного использования новых знаний в области технологического ноу-хау.

2. системы, поддерживающие надежность процессов произ-ва и сбыта.

3. внешние контакты и связи

В состав компонентов  макроокружения входят: экономическая, политическая, правовая, социальная, технологическая, природно-географическая.

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик как величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения и т. п.

Анализ  правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов.

Политическая  составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику.

Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как: отношение людей к работе и качеству жизни; существующие в обществе обычаи и верования; разделяемые людьми ценности; демографические структуры общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей или готовность к перемене места жительства и т. п.

Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм.

Также выделяются в особую группу природно-географические факторы, связанные с климатическими условиями, запасами природных ресурсов и энергетической обстановкой.

Проводя изучение различных  компонент макроокружения, очень важно иметь  в виду два следующих  момента.

Во-первых, это  то, что все компоненты макроокружения находятся в состоянии сильного взаимовлияния. Изменение в одной из компонент обязательно приводит к тому, что происходят изменения и в других компонентах макроокружения. Во-вторых, это то, что степень воздействия отдельных компонент макроокружения на различные организации различна. В частности, степень влияния проявляется по-разному в зависимости от размера организации, ее отраслевой принадлежности, территориального расположения и т. п.

Проведение  наблюдений может  осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюдения являются: Анализ материалов, опубликованных в книгах, журналах и других информационных изданиях;  Участие в профессиональных конференциях;  Анализ опыта деятельности организации; Изучение мнения сотрудников организации; Проведение внутриорганизационных собраний и обсуждений.

18. Ключевые факторы успеха как основа выбора стратегических действий.

Ключевые факторы  успеха (КФУ)  - главные определители финансового и конкурентного  успеха в данной отрасли. Они определяют как условия выхода на рынок, так и условия успешного функционирования на конкретном сегменте рынка. Именно они могут служить основой построения стратегии. КФУ могут меняться от отрасли к отрасли.

Типы ключевых факторов успеха:

1.КФУ,  зависящие от технологии:

• качество проводимых научных исследований
• возможность инноваций в производственном процессе,
• возможность разработки новых товаров,
• степень овладения существующими технологиями

2.КФУ,  относящиеся к  производству:

• низкая себестоимость продукции
• качество
• высокая степень использования производственных мощностей
• выгодное местонахождение предприятия, приводящее к экономии на затратах по транспортировке, доступ к квалифицированной рабочей силе,
• высокая производительность труда ,
• возможность выполнения заказов потребителей

3.КФУ,  относящиеся к  реализации продукции: 

• широкая сеть оптовых дистрибьюторов/дилеров,
• широкий доступ /присутствие в точках розничной торговли, наличие точек розничной торговли, принадлежащих компании,
• низкие расходы по реализации, скорая доставка

4.КФУ,  относящиеся к  маркетингу:

• высокая квалификация сотрудников отдела реализации,
• аккуратное исполнение заказов покупателей
• разнообразие моделей/видов продукции,
• искусство продаж,
• привлекательный дизайн/упаковка,
• гарантии для покупателей

5.КФУ, относящиеся к профессиональным навыкам:

• особый талант (очень важен при оказании профессиональных услуг),
• ноу-хау в области контроля за качеством, компетентность в области
• способность к точной и ясной рекламе,
• способность быстро переводить новые товары из стадии разработки в промышленное производство.

6.КФУ, связанные с организационными возможностями:

• уровень информационных систем (особенно важен при осуществлении авиаперевозок, аренде автомашин, в индустрии кредитных карт, гостиничном деле и т.д.),
• способность быстро реагировать на изменяющуюся рыночную ситуацию

Прочие  КФУ:

• благоприятный имидж/репутация фирмы у покупателей,
• общие низкие затраты (не только производственные),
• выгодное расположение (особенно важно для розничной торговли),
• приятное, вежливое обслуживание,
• доступ к финансовому капиталу,
• патентная защита,
• общие низкие издержки.

19. Анализ ближайших конкурентов. 

Анализ ближайших  конкурентов (каковы их возможные действия)  сводится  к анализу сегодняшней  политики и потенциальных  шагов  ближайших  конкурентов. Верно  оцененные   действия   конкурентов   дают   предприятию   возможность подготовится к ним  и  использовать  открывающиеся  возможности.  Намерения ближайших конкурентов могут  потребовать  подготовки  предприятий к защите своих позиций или разработки плана активных  наступательных  действий  в случае, если есть предпосылки к ослаблению позиции ближайших конкурентов.  С другой стороны, необходимо прогнозировать действия конкурентов в ответ на активизацию собственной конкурентной стратегии. В основе  анализа  лежит  оценка сегодняшнего положения конкурентов, тенденций его изменения  и  используемой конкурентной стратегии.

Стадии  проведения анализа  каждого конкурента:

1. Оценка масштаба конкуренции.

2. Оценка стратегических намерений.

3. Цели относительно рыночной доли.

4. Конкурентные положения.

5. Характер действий на рынке.

6. Конкурентная стратегия.

После  рассмотрения  деятельности  ближайших  конкурентов,  у  аналитиков появляются   возможности   достаточно   уверенно   спланировать    возможные конкретные шаги  конкурентов,  сегмент  рынка,  где  следует  ожидать  атаки задействованные инструменты конкуренции (цены, реклама и  т.  п.)  и  другие параметры.  Когда  проясняются возможные  действия  ближайших  конкурентов, тогда появляется возможность планировать систему ответных мер для  поддержки собственной  стратегии  или  меры, направленные  на  усиление   собственной стратегии, если положение конкурентов позволяет это сделать.

20. Стратегические группы конкурентов.