Практические аспекты аттестации персонала в организации

     Содержание  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение  

     Современный этап развития экономики России характеризуется  наличием безработицы среди трудоспособного  населения, острым дефицитом высококвалифицированных специалистов универсального типа, изменениями требований к персоналу предприятий, их кадровой политике. Со временем меняются люди и требования к их профессиональной деятельности. Переход к устойчивому развитию российского общества требует глубокого и серьезного изучения всех аспектов деятельности работников и прежде всего их интеллектуальной, профессиональной деятельности, нравственно-психологических и других качеств.

     Современная система управления персоналом, основанная на эффективном использовании ограниченных экономических ресурсов в процессе производства, предполагает систематический анализ и оценку всех видов выполняемых работ, действующих на предприятии процессов труда и полученных результатов, служит экономической основой не только для совершенствования управления трудовыми ресурсами, рабочей силой, но и для рационального расходования всех производственных ресурсов, сбережения человеческого капитала.

     Основным  показателем экономической эффективности  современного производства является прибыль, образующаяся за счет наиболее полного использования всех ресурсов, в том числе трудового потенциала и предпринимательских способностей работников предприятия. На основе анализа содержания трудовой деятельности и оценки показателей выполнения работы можно установить вклад каждого сотрудника илт отдельной рабочей группы в общие результаты всего предприятия. Основным критерием для оценки личного вклада работников должны стать показатели результативности их трудовой деятельности, качества выполнения закрепленных за ними работ или установленных трудовых функций, уровень творческой активности и др. Традиционно не являлся основой для определения размеров оплаты труда руководителей их трудовой вклад. Уровень оплаты отражал ранг или должность в корпоративной иерархии, а не тот вклад, который организация реально получала за эти деньги от сотрудника. Основная причина этого заключается в недостаточной степени разработанности механизма аттестации специалистов и руководителей.

     Опыт  экономических нововведений на предприятиях, а также современные разработки по совершенствованию управления свидетельствуют о дальнейшей необходимости углубленных исследований области оценки управленческого потенциала предприятия, эффективности его использования в производстве. Именно поэтому совершенствование системы оценки персонала, разработка новых подходов к аттестации руководителей и специалистов приобретает, сегодня особо важное значение. Это и определило актуальность выбранной темы исследования.

     Объект  курсовой работы – ОАО «ТАИФ-ТЕЛКОМ».

     Предмет курсовой работы - теоретические и практические аспекты применения мотивирующей и демотивирующей аттестации на предприятии.

     Цель  курсовой работы – исследовать теоретические  и практические аспекты мотивирующей и демотивирующей аттестации.

     Задачи  курсовой работы:

     1. Исследовать теоретические основы аттестации как метода оценки персонала.

     2. Провести анализ мотивирующей и демотивирующей аттестации.

     3. Рассмотреть практические аспекты аттестации персонала в организации.

     Структура курсовой работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы. 

     1. Теоретические основы аттестации как метода оценки персонала

     1.1. Понятие и сущность аттестации персонала 

     Аттестация  персонала – это официальная  и систематическая кадровая процедура  оценки работников, осуществляемая в  установленной и унифицированной  форме через определенные промежутки времени, призванная оценить уровень  труда, качеств и потенциала личности. Направлена на определение квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых качеств работника и установление степени их соответствия занимаемой должности.

     Аттестация  персонала – важная составная  часть управления персоналом, наиболее эффективная форма оценки кадров.

     Обязательной  аттестации подлежат работники в  предусмотренных отдельными законами случаях. Добровольная аттестация проводится по усмотрению (решению) администрации  с целью оптимизации управления персоналом, а значит, для повышения работоспособности и устойчивости предприятия.

     Аттестация  является одной из наиболее распространенных форм оценки работы персонала, а точнее - соответствия занимаемой должности [25, с. 45].

     Регулярная  процедура оценки деловых и личностных качеств работников, их трудовых показателей подразумевает использование этих результатов в целях улучшения подбора и расстановки персонала, постоянного стимулирования работников к повышению квалификации, улучшению качества и эффективности работы. Эффективность работы организации складывается в целом из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе потенциала каждого сотрудника [21, с. 63].

     Основными целями аттестации являются:

     - оказание помощи менеджеру при принятии решения о размере прибавки к вознаграждению на основании заслуг работника;

     - определение пути наиболее эффективного использования работника, например, следует ли его оставить в прежней должности, или перевести, или продвинуть, или понизить в должности, а то и вовсе уволить;

     - выявление необходимости обучения работника на внутрифирменной базе, т.е. тех областей работы, в которых возможна более эффективная работа персонала в процессе его обучения;

     - мотивация работника к более эффективному выполнению им своих должностных обязанностей путем совместного обсуждения результатов его работы, признания его заслуг и предоставления ему возможности обсудить свою работу с руководителем [14, с. 72].

     Этапы аттестации персонала:

     Предварительный этап - Подготовка проекта внедрения  аттестации. Обоснование и проведение презентации для руководства проекта аттестации.

     Этап  формализации методик, стандартов, правил - Разработка соответствующих документов, принятие организационных решений  со стороны руководства предприятия. Грамотный подход к документированию процедуры аттестации в первый раз позволяет использовать созданные наработки в последующих аттестациях.

     Рекомендуется разработка «Положения об аттестации персонала» - единого внутрикорпоративного нормативного документа. В нем устанавливаются  единые требования к периодичности, процедуре, методике проведения аттестации всего персонала, а так же к содержанию, порядку разработки, утверждения методик аттестации. Формализация процедуры в документе вынуждает конкретизировать и учесть все правила, углубиться в формальные детали, прописать все возможные вопросы и подробности проведения процедуры. Это позволяет сделать процедуру прозрачной, понятной с технической стороны [4, с. 24].

     Пробная аттестация - для апробирования предложенной процедуры запускается пилотный проект аттестации в отделе управления персоналом, проверяются и дорабатываются все этапы внедряемой на предприятии методики.

     Подготовительный  этап - Перед каждой, запланированной  заранее, процедурой аттестации, сотрудники отдела управления персоналом проводят подготовительную консультационную работу. Аттестуемым за 2 недели до проведения аттестации сообщают критерии аттестации, вопросы для экзамена, проводят разъяснительные беседы, консультируют, что и как делать. Проведение аттестации - мероприятия по аттестации, проводимые согласно разработанным методикам и правилам.

     Подведение  итогов аттестации - Принятие управленческих решений, обсуждение итогов аттестации в коллективе, оценка необходимого периода проведения последующих  аттестаций [29, с. 15].

     1.2. Методы аттестации персонала

 

     Многообразие методов аттестации ставит компанию перед нелегким выбором. Способов оценить сотрудников много, но ни один их них не совмещает в себе одновременно точность, объективность и простоту. Каждый из методов имеет свои достоинства и недостатки. 

     На сегодняшний день их насчитывается более десятка. Различаются они по качеству данных, точности, временным затратам, объективности, а также приемам получения информации. Но, как бы не были многообразны оценочные инструменты аттестации, все же имеется некий стандартный набор чаще всего применяемый на практике. 

     Ассессмент-центр (assessment center), или центр оценки персонала, — довольно новая методика в России, завоевавшая популярность благодаря надежности и точности в оценке профессионально важных качеств сотрудников. Однако этот метод подходит не всем, так как он требует значительных временных и материальных затрат — например, привлечения сторонних специалистов. Кроме того, каждый ассессмент-центр должен быть «штучным», то есть подготовленным индивидуально для компании. 

     Эйчары или приглашенные специалисты разрабатывают перечень основных компетенций, наличие которых у сотрудников позволит компании достичь успеха. Далее моделируются сложные рабочие ситуации или бизнес-игры, в которых могут ярко проявиться знания и умения работников. По итогам игры сопоставляются необходимые и проявленные компетенции, и готовится заключение о степени пригодности человека к данной работе, необходимости дополнительного обучения или продвижения по службе [27, с. 17]. 

     Некоторые компании применяют ассессмент-центр в качестве полноценной аттестации. На самом деле это не совсем верно. Центр оценки персонала — только один из методов аттестации, с помощью которого можно оценить демонстрируемое или возможное поведение, а не реальную работу аттестуемого. 

     Форма оценки, при которой аттестуемый отвечает на вопросы, предлагаемые экспертной группой. Некоторые участники сравнивают эту процедуру с перекрестным допросом. 

     Количество членов комиссии обычно составляет 6-7 человек. В качестве экспертов могут выступать как привлеченные специалисты, так и собственные сотрудники. Для получения более объективной оценки в число экспертов включают лиц, различных по полу, возрасту, стажу работы. 

     Время собеседования обычно составляет не менее 20-30 минут. Темы вопросов могут быть связаны как с профессией и работой в компании, так и с личной жизнью сотрудников. Чтобы избежать субъективности при подведении итогов, используется перекрестная оценка (один специалист оценивается несколькими экспертами и несколькими методиками) и игнорируются крайние оценки (самая низкая и самая высокая), чтобы избежать специального «заваливания» или «подтягивания» сотрудника кем-то из аттестационной комиссии. 

     Интервью или собеседование — встреча руководителя с аттестуемым сотрудником, в ходе которой обсуждаются результаты работы за истекший период, отношение сотрудника к работе в компании и к профессиональной деятельности [27, с. 18]. 

     Изначальная цель собеседования — наладить контакт между руководителем и подчиненным, услышать друг друга. 

     Тестирование  входит в число самых популярных методик в отечественной практике. В зависимости от того, что компания планирует «разведать» о сотрудниках, применяют психологические, физиологические  или квалификационные тесты. 

     Основное преимущество тестовой оценки перед другими методами аттестации заключается в ее простоте. На прохождение тестов требуется совсем немного времени, к тому же возможна компьютерная обработка результатов. А это серьезно экономит время, если штат компании превышает хотя бы 50 человек. 

     Однако  и у этого метода есть свои существенные минусы. Оценивая потенциальные возможности  работника, тесты не учитывают, как  эти способности проявляются  на практике. Например, сотрудник может  блестяще пройти квалификационные тесты, но в дальнейшем никак не применять свои знания в повседневной работе. Поэтому рассматривать результаты тестирования как основной и, что еще хуже, единственный критерий оценки специалиста, неправильно.

     Оценка по технологии «360 градусов», когда сотрудник одновременно оценивается своим руководителем, коллегами, подчиненными и клиентами, в последнее время стала очень распространенной. Ее популярность во многом обусловлена тем, что участие большого числа оценщиков делает этот метод точным и объективным. 

     И все же эксперты рекомендуют применять этот метод лишь для определения зон развития сотрудников, а не объективной оценки, поскольку даже при большом числе оценщиков этот метод все равно остается достаточно субъективным. На оценку влияют множество факторов: отношения в коллективе, скрытые конфликты, соревновательный дух между сотрудниками [27, с. 19].