Основы менеджмента

Алгоритм расчёта:

1. Определение минимального времени наступления каждого события:

2. Вычисление  максимально возможных сроков наступления  событий:

 

  

 

  Из таблицы  видно, что для событий 2 и  3 допустимо опоздание на одну  единицу времени – это резерв времени. Для других событий это недопустимо. События, которые имеют резерв времени, равный нулю, находятся на критическом пути.

3. Вычисление минимальных и максимальных сроков начала и окончания работ:

Прим: На графике  в скобках около события показаны значения минимального и максимального  времени наступления события.

- минимальное время начала работ,  равное минимальному времени  наступления предшествующего работе  события (первая цифра в скобках  около события, от которого  идёт стрелка) .

- максимальное время начала работ,  равное разности максимального  времени наступления последующего  за работой события и времени  работы (вторая цифра в скобках  около события, к которому идёт  стрелка, минус величина t) .

- минимальное время окончания  работ, равное сумме минимального  времени наступления предшествующего  работе события и времени этой  работы (первая цифра в скобках  около события, от которого  идёт стрелка, плюс величина t) .

- максимальное время окончания  работ, равное максимальному времени  наступления последующего за  работой события (вторая цифра  в скобках около события, к  которому идёт стрелка) .

Резерв  времени - разность - или - .

Из таблицы видно, что для работ 2,5,8 резерв времени  равен 0. Следовательно, эти работы лежат  на критическом пути. Критический путь – это путь, на котором работы имеют нулевой резерв.

Реально на практике продолжительность работ, фактическое  их состояние могут изменяться. При  этом может изменяться и ожидаемое  время наступления события, окончания  работ и критический путь. Зная критический путь, руководство может  сосредоточиться на тех работах, которые являются решающими с  точки зрения сроков окончания всех работ.

Последовательность  работы с сетевыми графиками:

1. Определение критического пути.
2. Поиск сокращенного времени работ на этом критическом пути.
3. Пересчёт графика.
4. Повторение предыдущих этапов; с учётом фактического состояния дел стараемся минимизировать резервы времени.

На практике:

1. Решение задач с помощью ЭВМ.
2. Графики составляются для нескольких целей. Соответственно, самое позднее время – это время достижения всех конечных целей, для которых рассчитан сетевой график.
3. С помощью сетевых графиков можно рассматривать варианты распределение других ресурсов (материальных, денежных и т.п.) .
4. Сетевой график может рассматриваться с вероятностями наступления тех или иных событий, выполнения тех или иных работ. Основа методики остаётся той же.

 

  

Поиск резервов производительности труда.

В – выручка. Р – рентабельность. ОР – объем ресурсов.

ОП – объём  продаж. ИЦ – изменение цены. УИ –  удельные издержки.

Ц – цена. З –  затраты.

П ИЦ Р Р t t

1     П   Из графиков видно, что в варианте А рост рентабельности достигнут за счёт производительности, а в варианте Б – за счёт изменения цены. Каждой компании важно знать, за счёт чего изменяется рентабельность работы.

Способы поиска резервов производительности труда.

Способ  А: Через анализ потерь работы подразделений.

Этап 1: Формулируются  показатели эффективности труда.

Этап 2: Ведётся ежеквартальный учёт этих временных показателей.

Этап 3: Каждому показателю присваивается своя значимость с  приведением всех потерь к 100%.

Этап 4: Анализируется  динамика потерь в прошлом и текущем  кварталах, делаются соответствующие  выводы и принимаются организационные  решения.

Способ  Б: Через анализ временных рядов производительности.

Этап 1: Выявляется динамика производительности работы во времени  коллектива из n человек.

Этап 2: Ищутся факторы, повлиявшие на изменение этой динамики.

Этап 3: По результатам  анализа кривой производительности для коллектива из n человек рассчитывается будущая производительность для  мелких групп исполнителей.

Этап 4: По рассчитанной производительности нормируется труд мелких групп исполнителей, планируется  будущая работа.

Этап 5: Производится строгий контроль за планом исполнения.

Способ  В: Через анализ временных рядов издержек.

Этап 1: Выявляется динамика издержек по следующим показателям: сырьё и материалы, услуги, затраты  на работников, прибыль до уплаты налогов, затраты капитала, выявляется их процентовка.

Этап 2: Рассчитываются следующие отношения для каждого  момента времени:

Добавленная стоимость = Стоимость проданных товаров (услуг) – Стоимость приобретенных товаров (услуг) Этап 3: Строятся динамики этих отношений во времени.

Этап 4: Ищутся резервы  для повышения добавленной стоимости  и снижения затрат. (Влияние на динамику этих отношений) .

Повышать добавленную  стоимость можно:

1. за счёт дополнительных стараний компании в области НИР, НИОКР, повышая тем самым конкурентоспособность товара, его новизну и ценность.
2. за счёт дополнительных стараний компании в области технологий, повышая технологичность товара, его надёжность и качество.
3. дополнительными стараниями компании в области производства, снижая потери сырья и материалов, процент брака, повышая культуру производства.
4. дополнительными стараниями компании в области маркетинговых исследований (сегментация рынка, выявление потенциального спроса, совершенствование методов распространения товара, организация оптимальной системы торговли, за счёт рекламных кампаний и т.п.) .
5. изменяя структуру управления компании, изменяя её информационную архитектуру, тип управления, снижая издержки на управленческий аппарат, влияя тем самым на производительность, рентабельность и качество продукции.

Способ  Г: С помощью анализа показателей работы на одного работника.

Этап 1: Выявление  следующих динамических показателей  на одного работника:

1. Объём продаж.
2. Прибыль до уплаты налогов.
3. Затраты к добавленной стоимости.
4. Прибыль до уплаты налогов к добавленной стоимости.
5. Затраты на капитал к добавленной стоимости.

Этап 2: Выявленные динамики показателей для подразделения  А, сравниваются с аналогичными для  подразделения Б. Далее принимаются  решения о сокращении или пополнении подразделений, ликвидации, добавления или изменения функций подразделений  и кадрового состава, функций  и материальной поддержки.

Способ  Д: С помощью мониторинга отдач на чистые активы.

Этап 1: Рассчитываются следующие отношения: 1. 2. Этап 2: Строится точка, соответствующая рассчитанным текущим отношениям (точка ОНЧА) .

Этап 3: Планируются  новые инвестиции и вложения, прогнозируется изменение положения точки на графике (прогнозируются новые отдачи с капитальных активов и с  вложений в трудовые ресурсы) .

Этап 4: Фиксируются  реальные отдачи и сравниваются с  ранее запрогнозированными.

Этап 5: Делаются соответствующие  организационные выводы, принимаются  организационные решения, планируются  новые инвестиции и вложения, прогнозируются новые отдачи.

Цель мониторинга – достичь максимальных отдач с капитальных активов и трудовых ресурсов. Это соответствует правой верхней зоне на графике. При этом отдача с чистых активов и трудовых ресурсов будет максимальна.

ДС/СКА 3 2 Б 1

А ДС/ЗТР Как видно  из рисунка в подразделениях 3 и 2 согласно прогнозу повысится ОНЧА благодаря  инвестициям как в капитальные  активы, таки трудовые ресурсы. Однако подразделение 3 предполагает вложить  больше средств в трудовые ресурсы, чем подразделение 2. Для подразделения 1 показатель ОНЧА будет приблизительно на одном уровне, так как отдача с вложений в трудовые ресурсы  падает, а отдача с вложений в  капитал равнорастёт. На рисунке  заштрихованный прямоугольник –  максимальная отдача с трудовых ресурсов и с капитальных активов.  

 

Оптимальное управление трудовой нагрузкой.

Управление трудовой нагрузкой заключается в:

• планировании нагрузки (на основании нормированного труда) .
• выполнении планов по нагрузке с оперативным принятием решений по недогрузке и перегрузке.
• контроле за выполнением планов.