Основы менеджмента

Решетка стилей лидерства  Блейка и Мутона

Забота о человеке

в 2

с 1 3

н 4

н с в Забота о  производстве Руководитель может находиться в любой из зон. Нахождение в зоне определяет стиль руководства.

Ситуационная  модель Фидлера 

Фидлер выделил 3 системы, фактически влияющие на поведение  руководителя:

1. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными (определяется доверием, привлекательностью общения, уважением, авторитетом) .
2. Структура задания рабочего (определяется привлекательностью задания, чёткостью постановки задания, понятностью) . Задание структурировано (чётко поставлено) , либо не структурировано.
3. Должностные полномочия руководителя (определяется объёмом законной власти) .

Оказалось, что комбинации этих факторов определяют стили поведения  руководителей, его требовательность, уровень критики подчинённого, жесткость  в работе. Поведение руководителя меняется часто не осознанно в  зависимости от изменения этих ситуационных факторов. Фидлер выявил зависимость  изменения поведения руководителя в зависимости от ситуации. Поведение руководителя он измерил через показатель – наименее предпочтительный коллега. Уровень критики, требовательность к коллегам, представления о своих подчинённых оказались в прямой зависимости от этих трёх факторов. Графически он выразил это следующим образом:        

Наименее предпочтительный коллега В С   Н 1 2 3 4 5 6 7 8

Взаимоотношения Хор. Хор. Хор. Хор. Плох. Плох. Плох. Плох.

Структурировано ли задание Д Д Н Н Д Д  Н Н 

Должностные полномочия Сильн. Слаб. Сильн. Слаб. Сильн. Слаб. Сильн. Слаб.

Способы побуждения:

1. Доверительное разъяснение цели (объяснение, зачем нужно это сделать) ;
2. Оказание поддержки в работе (наставничество) ;
3. Направление инициативы подчинённых;
4. Создание новых потребностей подчинённых;
5. Удовлетворение потребностей подчинённых (денежное вознаграждение, повышение по службе) .

 

  

Теория  “жизненного цикла” . Поля Херси и Кена Бланмара.

Суть теории состоит  в том, что наибольшая эффективность  стиля лидерства (руководства) зависит  от зрелости исполнителя. Под зрелостью  нужно понимать: а) способность брать  ответственность на себя; б) уметь  разумно рисковать; в) опыт в работе; г) уровень интеллекта. Образование  и опыт являются вторичными факторами  зрелости. Поведение руководителя может  быть ориентировано на человеческие отношения и на работу. В зависимости  исполнителей можно выбрать по графику  наиболее предпочтительный стиль.

Ориентация на человека S ₃ S ₂  

  

S ₄ S ₁  

  

Зрелость работника  Высокая Средняя Низкая  

Ориентация на задачу Низкая Средняя Высокая   S ₁ : при низкой зрелости работников руководителю целесообразно вести себя формально, давать чёткие, понятные указания и контролировать их выполнение, ориентируясь на задачу и не придавая особой роли работе с людьми.

S ₂ : по мере роста зрелости исполнителя руководитель должен постепенно переориентироваться с задачи на человека.

Граница S ₂ и S ₃ : при средней зрелости необходима интенсивная работа с человеком.

S ₄ : при высокой зрелости работников целесообразно делегирование им ответственности и переориентация своего поведения с задачи и человека на развитие организации.  

  Модель принятия  решений Врума-Йеттона 

В модели Врума-Йеттона  имеется 5 стилей руководства: 1) Вы сами решаете проблему или принимаете решения на основе имеющейся у  Вас информации; 2) Информацию получаете  от подчинённых, а потом сами решаете  проблему; 3) Излагаете проблему некоторым  подчинённым индивидуально, а затем, выслушав их идеи и предложения, принимаете самостоятельные решения; 4) Излагаете  проблему другим подчинённым, а потом, после коллективного обсуждения, самостоятельно принимаете решения; 5) Излагаете проблему группе подчинённых, а потом, после коллективного  обсуждения принимаете коллегиальное  решение без Вашего влияния.

Чтобы выбрать один из стилей руководства необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Значимо ли для Вас качество решения?
2. Располагаете ли Вы достаточной информацией?
3. Структурирована ли проблема?
4. Значимо ли для Вас согласие подчинённых с выбранным решением?
5. Вероятно ли то, что автократичное руководство получит поддержку у подчинённых?
6. Согласны ли подчинённые с целью организации? Мотивированы ли они?

 

  

Конфликт. Управление конфликтом в организации.

Конфликт  – это ситуация, когда отсутствует согласие между двумя или более сторонами.

Модель конфликта:  

    

      

   Функциональный конфликт ведёт к увеличению эффективности работы организации (часто возникает в рабочих спорах, полемике, на научных совещаниях и т.д.) . Дисфункциональный конфликт снижает эффективность группового сотрудничества и, как следствие, снижает эффективность работы организации. Дисфункциональный конфликт ведёт к враждебности между людьми, несправедливости в распределении ресурсов, вынуждает часто поступать против своей воли и разума, в пользу одной из сторон.

Типы конфликтов: а) внутриличностный; б) межличностный; в) конфликт личность–группа; г) межгрупповой.

Причины конфликта:

1. распределение ресурсов;
2. различие целей в подразделениях;
3. разные стоящие задачи;
4. различные представления и ценности у работников;
5. различия в манере поведения;
6. разный жизненный опыт;
7. плохие коммуникации.

 

  Структурные методы  разрешения конфликтов:

• через разъяснение требований к работе;
• с помощью создания новых координационных и интеграционных механизмов;
• установление общей цели для всех подразделений и организаций;
• через систему вознаграждений.

Межличностные стили  разрешения конфликтов:

• уклонение от конфликта;
• сглаживание причин конфликта;
• принуждение одной из сторон;
• компромисс;
• решение проблемы.

Область компромисса  Степень внимания к себе

В С Н 

Степень внимания к  другим Н С В Часто конфликты  приводят к необходимости изменения  организационной структуры. Организационное развитие – это долговременный процесс обновления организации, её структуры, коммуникационных связей в соответствии с новыми целями и задачами. Организационное развитие происходит посредством организационных изменений как правило каждые 1-5 лет. Умеренная реорганизация происходит раз в год, коренная – раз в 4-5 лет.

Организационные изменения  происходят через:

• изменение целей работы организации;
• изменение структуры работы и структуры управления;
• изменение технологии производства;
• изменение методов решения задачи;
• изменение кадровой политики (кого и сколько принимать) .

 

  Управление организационными  изменениями Лерри-Грейнера:

1. Анализ внешней среды и внешних факторов.
2. Посредничество и переориентация внимания руководства на новые цели, задачи, проблемы. Важно выделить критические факторы успеха работы организации.
3. Диагностика организации и осознание необходимости перемен. Производится сбор информации, её обработка, подготавливается общественное мнение. Процесс идёт сверху вниз.
4. Нахождение нового решения и выработка обязательств (денежные и материальные гарантии)
5. Организационный эксперимент и выявление трудностей.
6. Выработка стимулов к изменениям и обеспечение согласия между людьми.

Условия успеха в  осуществлении перемен в организации:

• необходимо разделить полномочия в руководстве работников так, чтобы был баланс власти;
• необходимо быстро преодолевать сопротивления переменам (вплоть до увольнения работников;
• необходимо организовать процесс содействия переменам не только сверху вниз, но и снизу вверх;
• выявление проблем организации необходимо осуществлять с помощью независимых экспертов, консультантов.
• перед переменами в организации необходимо её тщательное обследование и эксперимент:
1. необходимо поставить диагноз состояния организации (тесты, опросы членов организации) ;
2. передать результаты обследования членам этой организации;
3. придать гласности планируемые решения по реорганизации;
4. провести эксперимент в отдельных отделах и подразделениях организации;
5. выявить проблемы в процессе эксперимента;
6. исправить ошибки;
7. поэтапно преступить к реальной реорганизации.
• нормальная социальная среда – близкий уровень образования работающих, близкий уровень доходов, близкий уровень жизни;
• наличие деловой культуры и этики организации (закрепление в специальных документах норм поведения для членов этой организации) .

Причины сопротивления  переменам:

1. Страх потери функции;
2. Страх потери заработка;
3. Страх появления новых проблем.

Методы преодоления  сопротивления:

1. Образование, переквалификация, переподготовка сотрудников, передача им достоверной информации о будущих организационных изменениях.
2. Привлечение работников к непосредственному участию в организации перемен и принятию решений.
3. Эмоциональная и психологическая поддержка.
4. Переговоры, “покупка” работников.
5. Кооптация (предоставление сопротивляющемуся лицу ведущей роли во введении новшеств) .
6. Маневрирование (выборочное использование информации для своей пользы) .
7. Принуждение (угроза лишения работы, продвижения по службе и т.д.) .
8. Увольнение работников.

 

   Понятие стресса. 

Стресс  – это изменённое от нормы состояние чувственно-эмоциональной сферы человека, при котором восприятие окружающей среды и его поведенческие реакции становятся неадекватными ситуации.

Причины стресса: а) организационный фактор (недогрузка, перегрузка, конфликт ролей, неинтересная работа, плохие условия работы) ; б) личностный фактор (семейное положение и т.п.) ; в) неправильное соотношение между  полномочиями и ответственностью.

Конфликт  ролей: Даваемая человеку работа требует от него другой роли, не подкрепляемая его полномочиями его власть. Взявшись за такую работу, часто происходит “надрыв” исполнителя и как следствие “срыв” .

Неопределённость  ролей: Даваемая человеку работа чётко не определена, не ясны ресурсы для её исполнения, не понятна конечная цель. В этом случае не понятна роль исполнителя, его полномочия и ответственность. В случае получения отрицательных результатов на этого человека возлагается весь груз ответственности за неудачно выполненную работу.

Очень важно видеть ситуацию с конфликтами и неопределённостью  ролей и вовремя акцентировать  на этом внимание руководства, отказывать от таких условий работы.

Для повышения производительности труда и снижения стресса необходимо:

• выделять приоритеты в работе;
• научиться говорить “НЕТ” ;
• наладить отношение с руководителем;
• не соглашаться с руководителем, когда возникает конфликт или неопределённость ролей;
• постоянно обсуждать с кем-нибудь свои проблемы, не держать их в себе;
• каждый день уметь “отключаться” ;
• быть в нормальной физической форме и знать, что физическая нагрузка способствует снижению уровня стресса;

Рекомендации руководителя по повышению производительности труда  и снижению стресса:

• способность, потребность и склонность Ваших подчинённых должны быть соответственно заданы.
• разрешайте подчинённым отказываться от выполняемых заданий, если у них есть для этого основания.
• используйте стиль руководства, соответствующий конкретной ситуации.
• обеспечивайте справедливое вознаграждение за эффективно выполненную работу (проблема формализации нормирования труда) .
• выступайте в роли наставника, слушая, понимая и развивая способности подчинённых, обсуждайте с ними сложные проблемы.