• использование удобной информации вместо правдивой;
• предпочтение одного упрощенного объяснения нескольким частным (вводящая в заблуждение экономия);
• сопротивление необходимости изменить решение под влиянием новой информации;

• технические, вычислительные ошибки.

3. Выявление  ограничений. Пример ограничения  — бюджет. Руководитель должен знать ограничения до того, как начнет выявлять альтернативы. Руководителю также необходимо определить стандарты или критерии принятия решений.

4. Поиск  альтернатив. Многие из альтернатив легко обнаружить. Однако нередко возникают новые уникальные проблемы. В этом случае необходим творческий подход.

5. Оценка  альтернатив — определение отрицательных  и положительных сторон рассматриваемых альтернатив и установление между ними некоего уровня компромисса.

Для данной стадии принятия решений важно выявление ловушек неэффективных решений:

• Окружение руководителя демонстрирует положительную оценку любому предложенному варианту решения.
• Иллюзия неконфликтных изменений чаще всего возникает тогда, когда реальные изменения отсутствуют, а решения являются «пустыми».

 

• Руководитель  не принимает решений, перекладывая их на других, в одном случае на подчиненных, в другом — на непосредственного руководителя.
• Чрезмерная тревожность или высокий уровень мотивации вынуждает руководителя многократно возвращаться к уже принятым решениям.

 

5. Выбор альтернативы с наиболее благоприятными общими последствиями.
6. Установление обратной связи. На этой фазе происходит измерение и оценка решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба.

    Говоря  о принятии рациональных решений, следует  сказать о большой роли интуиции, которая включает в себя предчувствие, воображение, проницательность. Развитая интуиция — это умение держать все, что связано с проблемой, в голове в течение всего процесса. Всеобщий и одновременный охват проблемы и ее решения позволяет менеджеру с развитой интуицией быстро переходить от этапа к этапу. Очень часто опытные руководители, приняв правильное решение, затрудняются объяснить, как они это делали. Исследования, проведенные известным специалистом в области менеджмента Г. Минубергом, показали важность интуиции и творчества в принятии решений, в особенности стратегических. 

Методы  моделирования и  оптимизации решений 

    С целью усиления способности менеджеров к принятию обоснованных и объективных решений могут применяться различные научные методы их разработки и оптимизации:

1. Методы  моделирования (методы исследования  операций) базируются на использовании математических моделей для решения наиболее часто встречающихся управленческих задач. Эта процедура, состоящая из отдельных этапов: • постановка задачи; 

• определения критерия эффективности анализируемой  операции;
• количественное измерение факторов, влияющих на исследуемую операцию;
• построение математической модели изучаемого объекта (операции);
• количественное решение модели и нахождение оптимального решения;

 

• проверка  адекватности модели и найденного решения;
• корректировка и обновление модели.

2. Модели  теории игр. Большинство хозяйственных  операций можно рассматривать как действия, совершаемые в условиях противодействия. Возможность прогнозирования действия конкурентов является существенным преимуществом для любой коммерческой организации. Такую возможность предоставляет менеджеру теория игр, математические модели которой побуждают анализировать возможные альтернативы своих действий с учетом возможных ответных действий конкурентов. Однако используются эти модели довольно редко, та^с как они оказываются слишком упрощенными по сравнению с реальными экономическими ситуациями. 3.-Модели теории очередей (оптимального обслуживания) используются для нахождения оптимального числа каналов обслуживания при определенном уровне потребности в них: определение количества телефонных линий, троллейбусов на маршруте, операционистов в банке и т.п. Проблема здесь заключается в том, что дополнительные каналы обслуживания требуют дополнительных ресурсов, а их нагрузка неравномерна. Следовательно, нужно найти такое решение, которое позволяет сбалансировать дополнительные расходы на расширение каналов обслуживания и потери от их недостатка. 4. Модели управления запасами. Любая организация должна поддерживать некоторый уровень запасов своих ресурсов, чтобы избежать простоев или перерывов в технологических процессах и сбыте товаров или услуг. Но создание запасов требует дополнительных издержек на хранение, складирование, транспортировку, страхование и т.п. Кроме того, избыточные запасы связывают оборотные средства и препятствуют прибыльному инвестированию капитала. Модели управления запасами позволяют найти такой уровень запаса, который минимизирует издержки на его создание и поддержание при заданном уровне непрерывности производственных процессов.

2. Модели линейного программирования применяют для оптимального распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. Большая часть разработанных для практического применения оптимизационных моделей сводится к задачам линейного программирования. Однако с учетом характера анализируемых операций и сложившихся форм зависимости факторов могут применяться и другие типы моделей. При нелинейных формах зависимости результатов операции от основных факторов — модели нелинейного программирования; при необходимости включения в анализ факторов времени — модели динамического программирования; при вероятностном влиянии факторов на результат операции — модели математической статистики (корреляционно-регрессионный анализ).

    Необходимо  учитывать некоторые требования, которые предъявляются к рациональным методам:

• практическая применимость;

• экономичность, подразумевающая, что затраты должны быть меньше полученного результата, а разница между ними, т.е. эффект, оптимальным для данной ситуации;

• обеспечение достаточной точности решения проблемы;
• достоверность, когда число ошибок не превышает некий приемлемый уровень.

В заключение главы об управленческих решениях отметим следующее.

    То, как правильно принимать решения, изучается и описывается наукой и может быть познано из книг. Принятие правильных решений — это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развивается с опытом, приобретаемым руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность знания и умения составляют компетентность любого руководителя и, в зависимости от достигнутого уровня компетентности, говорят об эффективности работы менеджера.

15. Управление человеком  и управление группой

 

Человеческий  капитал 

    Современный менеджмент рассматривает человека в качестве главного ресурса организации, от которого в решающей мере зависит ее успех, и выдвигает на первый план личность каждого участвующего в общественном производстве. Изменение роли человека в современном производстве обусловлено следующим:

• обострением  глобальной конкуренции, существенно  поднявшей «планку требований» по отношению к работнику и качеству его труда; 

• опыту передовых  компаний в Японии, добившейся значительных экономических успехов за счет персонала;
• изменением в составе работников, повышением уровня их образования и квалификации, зрелости;
• изменением содержания труда, связанным с появлением принципиально новых технологий;
• развитием демократии на производстве и в обществе;

• ростом стоимости рабочей силы.

    Научно-техническая  революция, меняя характер труда, предъявляет более высокие требования к психологическим особенностям человека — к его мышлению, быстроте реакции, умению своевременно перерабатывать возрастающие объемы информации.

    В 60-е годы XX века в связи с возрастанием роли человеческого фактора в условиях НТР появилась теория «человеческого капитала». К человеческому капиталу относятся приобретенные знания, навыки, энергия, способность к осознанным действиям, постоянному совершенствованию и развитию. Величина человеческого капитала оценивается потенциальным доходом, который он способен приносить.

Выделяют следующие  виды человеческого капитала:

• общий (перемещаемый). Это совокупность теоретических или достаточно универсальных знаний работника;

• специальный (неперемещаемый), под которым понимаются знания людей, специфики предприятия и своей работы, их личные связи, способы и культура общения, доверие. Этот вид человеческого капитала существует исключительно в рамках данной фирмы.

    В отличие от других видов капитала, человеческий капитал не изнашивается, а сохраняется и увеличивается по мере своего использования (за счет приобретения нового опыта и знаний).

    Управление  человеческим капиталом предполагает индивидуальный подход к работникам, использование индивидуальных свойств личности (особенностей психики, характера, способностей и т.п.) в целях регулирования отношений между людьми в организации. Менеджер должен понимать, на какое из свойств личности надо оказать воздействие, чтобы интересы личности оптимально способствовали достижению как личной, так и коллективной производственной задачи.

    Рассмотрим, что собой представляет личность — важнейший элемент системы управления. 

Индивидуальные  особенности личности, проявляющиеся в  поведении, деятельности, общении 

    Понятие «личность» — одно из сложнейших в  науке. Существует несколько основных школ исследования личности, которые вместе отражают сложность человеческого бытия. В данном учебном пособии нет смысла рассматривать эти школы. Приведем лишь таблицу «Структура личности»1 (табл. 1).

    Как видим, структура личности очень  сложна и представляет собой совокупность как врожденных, так и социальных свойств. Эти свойства характеризуют социальную направленность, особенности психических процессов, темперамента, характера. В своей совокупности они образуют обширное поле сознания человека и в значительной степени определяют его поведение. Своеобразие личности, ее способности, предпочтительная сфера деятельности раскрываются через индивидуальность. В индивидуальности личности выделяются базовые свойства — ее самооценка, темперамент, характер, способности, которые формируют определенный стиль поведения и деятельности.

    Определенное  эмоционально-целостное отношение  к себе выражается в самооценке, которая предполагает оценку своих способностей, психологических качеств и поступков, своего места среди других людей. 
 

    Самооценка  может быть заниженной, завышенной и адекватной. В одинаковой ситуации люди с разной самооценкой будут вести себя по-разному.