Совершенствование Российской налоговой системы

                 2.5 Проблемы кадровой политики «Окна Компас».

     Проанализировав методы  и принципы  ведения кадровой политики «Окна Компас», можно сделать вывод, что как таковая кадровая политика на предприятии не ведется или ее можно охарактеризовать как пассивную кадровую политику. Кадровая политика ведется  спонтанно, и не систематично и  строится преимущественно без учета длительной перспективы и соответствующих прогнозов. Также на предприятии не уделяется должного внимания расчетам показателей движения и эффективности работы с кадрами.

     Состав кадров не достаточно стабилен. Нестабильность кадров ведет за собой ухудшение производительности труда на предприятии, что связанно с адаптацией новых сотрудников в коллективе, неудовлетворенностью заработной платой, нормированием труда, некоторыми бытовыми условиями и трудовой дисциплиной.

     Одним из недостатков кадровой  политики – является ее неверный  подход к набору,  подготовке  и вербовке кадров. Подбором руководящих  кадров занимается директор предприятия.  А набором работников занимаются в основном начальники подразделений.

     Проанализировав соответствие кадровой  политики  со сложившимися на  предприятии традициями, организационной  культурой, следует сделать вывод,  что сотрудники не ощущают  на себе проводимую предприятием политику управления кадрами. Не учитывается психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Неплохо бы было провести какое-нибудь социологические исследования с целью изучить мнение коллектива на выбранную кадровую политику.  И главное, необходимо провести меры по активизации персонала, его мотивации на труд, так как мало заметна заинтересованность каждого сотрудника в общем деле предприятия.  Ведь одной из подзадач кадровой политики является выбор наиболее действенных методов мотивации персонала. 
 
 
 

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВОНИЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ «ОКНА КОМПАС». 

     Политика  организации  в  области  кадров  включает  в  себя  не  только  набор  кадров и  их  увольнение,  но также  и  планирование  персонала, определение способов  привлечения  персонала,  непосредственно  подбор,  оценка,  отбор  и  принятие  сотрудников  на  работу, адаптация,  обучение  и  повышение  квалификации  работников,  а  также  их  развитие  и  т.д. Поэтому в настоящее время кадровая  политика  организации  приобретает  все  большее  значение.

     Прежде всего я бы предложил конкретно определить задачи кадровой политики на этом предприятии. В интересах рационализации организационного процесса я бы определил бы их как:

- верно спланировать подбор и закрепление высококвалифицированных, грамотных специалистов, способных к обучению и к интенсивной работе;

- постоянно  повышать уровень компетентности сотрудников и формировать сплоченный коллектив, который будет способен работать «как единый организм», что может положительно сказаться на уровне производства;

- увеличении доли молодежи в возрастном составе персонала;

- организовать  занятость, обеспечивающую закрепление профессиональных кадров;

- совершенствовать мотивацию работников( то есть гибкость режима труда и рабочего времени, системы оплаты труда и т.д.)

                                               3.1 Подбор кадров.

     Главная задача отдела кадров на этом предприятии -  добиться  чтобы на предприятии было столько   работников,  сколько  должно  быть  в  соответствии  со штатным расписанием. Для этого надо определиться с каким способом производить подбор кадров, так чтобы можно было охватить весь спектр, то есть от принятия сотрудника до его увольнения с фирмы.

     Так бы еще было желательно провести анализ факторов внешней и внутренней среды предприятия, например таких как:

- требования производства, стратегия развития предприятия;

- финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;

- ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

- спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

- требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом;

- количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;

И тогда  уже, исходя из полученных данных можно было бы выбрать из альтернатив решения задач кадровой политики на предприятия:

- подготавливать  работников самим или искать  тех, кто уже имеет необходимую  подготовку;

- набирать  со стороны или переучивать  работников, подлежащих освобождению  с предприятия;

- набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования;

- вкладывать деньги, в подготовку узкоспециализированных рабочих, но зато дешевых, или произвести больше затрат, но в дальнейшем получить маневренных и широких по специализации рабочих;

-   увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем

лучше: а) переводить на сокращенные формы  занятости; б) использовать на несвойственных работах, на других объектах; в) направлять на длительную переподготовку и т.п. 

     Так же можно бы было выявить предложение определенных  профессий для комплектования  личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации. Для обеспечения предприятия потенциальными молодыми специалистами, можно было бы поддерживать контакт с каким-либо образовательным учреждением технического профиля. Это было бы выгодно для всех: студенты образовательного учреждения могли бы проходить практику на данном предприятии и совершенствовать свои навыки и умения; а взамен предприятие бы получало «дешевую рабочую силу». Их можно было бы принимать на предприятие на небольшой срок и выплачивать полставки от обычной зарплаты работника или еще меньше, в зависимости от вида выполняемых работ. Таким образом можно было бы в некоторой степени сократить затраты на издержки предприятия по заработной плате, а некоторый процент от сэкономленных средств выплачивать работнику предприятия под чьё начальство поступает практикант. И по окончанию их практики на предприятии практикантов, лучше всех зарекомендовавших себя в сфере выполняемых им работ, приглашать в организации уже в качестве полноценного работника. Этот факт положительно бы сказался на предприятии, так как лучше набирать уже проверенных людей, имеющих некоторый опыт работы на этом же предприятии, чем брать «человека с улице» и затрачивать денежные и другие средства предприятия, время рабочих (которые будут обучать новых сотрудников). И еще одним преимуществом принятия бывших практикантов является то, что все затраченные средства на обучение новых сотрудников могут быть потрачены в пустую вследствие того, что работник может не пройти последующую аттестацию.

     Так бы я предложил иметь на примете небольшой резерв  кадров, чтобы в случаях, когда происходят непредвиденные увольнения сотрудников или при совершении ошибке в наборе персонала, можно было бы максимально быстро закрыть пробел в составе кадров предприятия и минимизировать возможные отрицательные влияния на производство.

    На  данном предприятии подбором кадров в основном занимаются сами начальники подразделений, и я считаю, что для более целесообразного и рационального использования своего рабочего времени их бы стоило освободить от этого занятия, так как работу по подборке  персонала должен осуществлять отдел кадров предприятия, и это бы стоило организовать так: отдел кадров организовывает  анкетирования,  собеседования, и представляет  наиболее достойных кандидатов на вакансию непосредственно комиссии, состоящей из директора и начальника отдела, на вакансию которого претендует кандидат.

    А в периоды большого спроса на продукцию  данного предприятия (когда на нем  количество заказанной покупателями продукции  превышает возможности по её производство в следствии недостатка рабочих  рук) можно набирать людей на работы, не требующих большой квалификации. В результате чего произойдет увеличение месячной выработки предприятия. Это произойдет потому, что не опытный персонал предприятия не будет затрачивать свое время и силы на выполнение «простых» действий, которые в некоторых сфера производства могут занимать около трети рабочего времени, а этим будут заниматься подручные рабочие, приставленные к ним. А чтобы сократить до минимума издержки по заработной плате для новых работников, их бы было можно набирать будто на испытательный срок и в течении этого времени выплачивать около половины от оклада обычного рабочего. А по истечении испытательного срока уволить их с предприятии под предлогом их профнепригодности.

    Также для экономии издержек предприятия  по заработной плате и во времена нехватки персонала можно использовать аутстаффингом ( то есть привлечение компанией внештатного специалиста (фрилансера), имеющего соответствующие знания, профессиональные навыки и опыт на время выполнения определённого проекта). Это позволит уклоняться от соблюдения требований трудового законодательства(то есть лишает работника гарантий и компенсаций, права на ежегодный оплачиваемый отпуск и т.п.). Так же это позволит предприятию сэкономить на уплате ЕСН(единого социального налого).

                                             3.2Мотивация персонала

         В последнее время руководители организаций часто возникают вопросы по поводу того как удержать нужного сотрудника, заставить выполнять работу на наивысшем уровне, как подержать его внутреннюю мотивацию и как сократить увольнения работников до минимума. Чтобы сотрудник не терял интерес к работе, ему не становился безразличен интерес фирмы и чтобы он использовал на максимуме свои возможности – у него должны иметься определенные мотивы для этого.

     Так в чем же основные причины, побуждающие рабочих и служащих по своему желанию менять место работы, и возможности их устранения? Как показывает анализ на «Окна компас»,  одной из главных причин увольнения работников по собственному желанию является неудовлетворенность заработной платой. Разница в оплате труда приводит к постоянному перемещению людей. Причем эта причина в большей степени касается рабочих, хотя велико ее влияние и на процесс текучести среди служащих. Это происходит из-за не полной удовлетворенностью уровнем нормирования труда. Так как на предприятии совершенствованию нормирования не уделяется должного внимания, своевременно не обеспечивается пересмотр норм выработки, то поэтому появляются так называемые выгодные и невыгодные работы. Можно было бы провести анкетирование среди персонала и по его результатам составить список «невыгодных» работ и производить по этим работам дополнительные стимулирующие выплаты. Это так же поможет привлечь новые трудовые ресурсы на предприятие.

     Так же в качестве мотивации для персонала я бы предложил ввести годовую премию. То есть по истечению каждого года подводить общие результаты среди работников. Поощрять работников, показавших лучшие результаты можно например не только материально(премии, вознаграждения), но и другими формами поощрения(внеочередной отпуск или увеличение количества дней в нем, создание доски почета, возможная выдача путевок самым лучшим работникам и т.д.). Так же в качестве дополнительного стимула можно лучшему работнику по каждому отделу, по истечению каждого квартала, увеличивать заработную плату на следующие четыре месяца, пока не будут снова подведены итоги. Это позволит взбудоражить персонал и активнее вкладывать свои силы в работу.

       Также  желательно на предприятии  проводить  социальной  программы,  в  частности активно поддерживать  сотрудников в нештатных ситуациях (болезнь,  травмы),  стимулировать повышение уровня  жизни (делать скидки на приобретение сотрудниками производимой предприятием продукции). Также позволять сотрудникам брать отгулы для семейных дел. Сотрудник в этом случае будет чувствовать благодарность перед своим начальником, и в результате будет активнее и лучше работать.