Управление финансами агрофирмы

     Приоритетное  значение для антикризисного управления имеет выбор и построение рациональной стратегии развития. В специальной литературе сформированы и обоснованы следующие антикризисные стратегии (рис. 4): 
 

Рис. 4- Антикризисные стратегии 

• предупреждение  кризиса, подготовка к его появлению;
• выжидание зрелости кризиса для успешного решения проблем его преодоления;
• противодействие кризисным явлениям, их замедление;
• стабилизация ситуаций посредством использования резервов;
• стратегия рассчитанного риска;
• последовательный вывод из кризиса;
• создание условий для устранения последствий кризиса.

     Выбор и реализация той или иной стратегии  в значительной степени определяется особенностями, глубиной и масштабами кризиса.

     Эффективность антикризисного управления определяется степенью достижения целей смягчения, локализации или позитивного использования кризиса в сопоставлении с затраченными на это ресурсами. Ее трудно оценить, однако можно выделить основные факторы, подтверждающие эффективность процесса.

1. Профессионализм управления, соответствующая специальная подготовка.
2. Искусство управления. Во многих кризисных ситуациях искусство управления становится решающим фактором выхода из кризиса, поэтому важно проводить психологическое тестирование менеджеров, отбирать способных чутко реагировать на изменение ситуации и управлять ею в экстренных ситуациях.
3. Умение принимать рискованные управленческие решения.
4. Научный анализ обстановки, прогнозирование на его основе тенденций, что позволяет держать в поле зрения все проявления приближающегося или существующего кризиса.
5. Корпоративность – понимание и принятие всеми работниками целей организации, готовность самоотверженно работать для их достижения.
6. Лидерство руководителя – определяется не только личностью менеджера, но и стилем работы, структурой управления, укрепившимся доверием к менеджеру, авторитетом власти.
7. Оперативность и гибкость управления. В кризисных ситуациях часто возникает потребность в быстрых и решительных действиях, оперативных мерах, изменении управления в зависимости от складывающейся ситуации, адаптации к условиям кризиса.
8. Рациональная стратегия и высокое качество антикризисных программ. Во многих ситуациях необходимы изменение стратегии управления и разработка специальных антикризисных программ.
9. Человеческий фактор. Существует понятие антикризисной команды – это ближайшие помощники менеджера, пользующиеся его доверием и способные согласованно и целенаправленно осуществлять антикризисную программу.
10. Мониторинг кризисных ситуаций. Представляет собой специально организованные действия по определению вероятности и реальности наступления кризиса. Мониторинг необходим для своевременного обнаружения.

     Общие методические и методологические подходы  к формированию и функционированию системы антикризисного управления могут использоваться и сельскохозяйственными предприятиями. Однако при этом необходимо учитывать специфику аграрного производства: использование земли в качестве средства производства, возможность повышения ее качества, территориальную рассредоточенность,  сезонность производства, использование живых организмов, многообразие организационно-правовых форм и др.

     Таким образом, антикризисное управление - это диагностика причин возникновения  кризисных ситуаций в экономике  и финансах предприятия; комплексный анализ финансово-экономического состояния предприятия для установления методов его финансового оздоровления; бизнес-планирование финансового оздоровления предприятия; выработка процедур антикризисного управления и контроль за их проведением.

     Проблема  антикризисного управления несостоятельным предприятием вытекает из самой природы проводимых в стране экономических реформ. Воздействие на предприятие с помощью института банкротства позволяет перестроить не только работу самого предприятия, но и улучшить финансово-экономический климат других хозяйствующих субъектов, снизить объем неплатежей.

     Алгоритм  процедуры банкротства в соответствии с Федеральным законом «о несостоятельности (банкротстве)» представлен в  приложении 5. 

1.2. Методы антикризисного управления предприятиями  

     К методам антикризисного управления относят систему методологических инструментов, включающую комплекс мероприятий от предварительной диагностики кризиса до методов по его устранению и преодолению (рис.5).

Рис.5- Методы антикризисного управления

     Диагностика кризисов в организации – это  совокупность методов, направленных на выявление проблем, слабых и «узких»  мест в системе управления, которые являются причинами неблагополучного финансового состояния и других негативных показателей деятельности. Диагностику можно понимать и как оценку деятельности предприятия с точки зрения получения общего управленческого эффекта, и как определение отклонений, существующих параметров системы от первоначально заданных, и как оценку функционирования организации в подвижной, изменяющейся внешней среде с целью предупреждения кризисов.

     Существуют  следующие методы диагностики  кризиса  в организации:

• мониторинг внешней среды;
• системный анализ сигналов о возможных изменениях состояния и конкурентного статуса фирмы;
• аудит финансового состояния;
• анализ кредитной политики и задолженности компании;
• определение рисков;
• оценка текущего состояния организации и прогнозирование ее возможных состояний в будущем.

     Инструменты диагностирования кризисного состояния, такие как: статистика, моделирование, прогнозирование, эксперимент, маркетинговые исследования применяются в зависимости от типа кризиса и формы его проявления. Системный анализ сигналов о возможных изменениях состояния и конкурентного статуса организации позволяет рассматривать в совокупности целый ряд параметров, которые служат индикаторами кризисных явлений, нарастания угроз выполнению миссии фирмы, или, напротив, могут свидетельствовать о расширении возможностей организации. Данная методика является эффективной на этапах раннего диагностирования кризисов, когда ставится цель предупредить их возникновение, не допустить дальнейшего ухудшения показателей деятельности.

     К группам показателей, которые помогают определить возможные негативные тенденции, препятствующие выполнению стратегических целей организации, относятся:

     1. Падение величины спроса на товары организации, снижение покупательной способности населения, рост величины спроса на товары фирм-конкурентов.

     2. Свертывание производства родственных отраслей, стагнация их научно-технического и экономического потенциала, рост цен на услуги отраслей инфраструктуры

     3.Ужесточение конкурентной борьбы на фоне снижения конкурентного статуса организации, активное «переключение» покупателей на товар-заменитель.

     4.Случайные явления: расположение организации в регионе, подверженном стихийным бедствиям; нестабильность внешней политики иностранных государств-партнеров по бизнесу, демографические шоки; неожиданные научно-технические прорывы, реализованные конкурентами.

     5.Ухудшение параметров факторов производства: сокращение предложения сырьевых и материальных ресурсов, рост цен на сырье, материалы и оборудование, рост стоимости лицензий на использование изобретений и открытий.

     6.Неблагоприятные изменения деятельности государственных и властных структур: повышение налоговых ставок и введение новых налогов, неблагоприятное изменение валютного курса рубля, таможенных пошлин, изменчивое гражданское и коммерческое законодательство, контроль государства за колебаниями цен.

     7.Ухудшение технических ресурсов фирмы: износ средств технологического оснащения, использование морально устаревших средств; применение материалов и полуфабрикатов, снижающих конкурентоспособность продукции; использование устаревших систем преобразования, передачи и контроля потребления энергии, вызывающее потери.

     8.Ухудшение параметров технологических ресурсов: отсутствие потенциала для проведения систематических НИОКР; использование технологии, не позволяющей в течение одного жизненного цикла эффективно изменять поколение продукции фирмы.

     9. Ослабление кадрового потенциала: работники ориентированы на применение командно-административных методов, выполнение традиционных видов работ, обусловленных стабильной технологией; обеспечению технической, социальной и экологической безопасности не придается первостепенного значения.

     10. Отсутствие гибкости организационной структуры: ее застой и ориентированность на исполнение функций.

     11.Финансовая политика характеризуется систематическим привлечением заемных средств, происходит падение курса собственных акций предприятия.

     Диагностика кризисов, проводимая в рамках системного подхода, дает возможность получить наиболее полное представление об исследуемом  объекте. В практике предприятий часто используются методы анализа, которые позволяют с минимальными затратами сделать оценку рисков, финансового состояния, прогнозировать будущие тенденции развития.

     Управление  рисками, их хеджирование необходимо для  предупреждения неблагоприятных тенденций развития организации. Анализ риска начинается с выявления его источников и причин. Риск измеряется как вероятность определенного уровня потерь. Так, в качестве допустимого риска можно принять угрозу полной потери прибыли от того или иного проекта или от предпринимательской деятельности в целом. Критический риск сопряжен уже не только с потерей прибыли, но и с недополучением предполагаемой выручки, когда затраты приходится возмещать за свой счет. Наиболее опасным для предпринимателя является катастрофический риск, приводящий к банкротству организации, потере инвестиций или даже личного имущества предпринимателя.