Система управления социально-психологическим климатом МБОУ СОШ № 11 г. Павлово

Значительное количество конфликтных ситуаций наносит существенный вред организации, разлагая ее изнутри, но некоторые конфликты способствуют выработке наиболее эффективной стратегии организации,  помогают ей завоевать господствующее положение на рынке продукции и услуг.

Во многих случаях  конфликт помогает выявить многообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее  число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в  уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, проектов, достижению целей, поскольку обсуждение различных точек зрения  происходит до фактического их исполнения.

Конфликт – это столкновение несовместимых друг с другом тенденций в      сознании отдельно взятого индивида или в межличностных отношениях индивидов и групп людей, проявляющихся в форме отрицательных эмоциональных переживаний.

Организационный конфликт – одно из типичных проявлений конфликта как социологического феномена, существующего на разных уровнях общественной жизни – в отношениях между отдельными людьми в первичных коллективах, внутри больших и малых организаций, между организациями, между государствами и их объединениями и т.п.

Конфликтная ситуация включает в себя наличие участников конфликта, объект конфликта и мотив конфликта.

Участники конфликта  называются оппонентами (от лат. opponens - возражающий), они обладают в конфликте определенной силой, рангом. Ранг оппонента зависит от тех позиций, которые он защищает в конфликте.

Объект конфликта – внешняя причина, приведшая к возникновению конфликтной ситуации. Основная характеристика объекта – неделимость, без которой конфликтной ситуации не возникает. Конфликтная ситуация создается тогда, когда оппонент пытается «завладеть» объектом и самостоятельно им манипулировать.

Мотив конфликта – внутренняя психологическая причина вступления людей в конфликт.

Действия оппонентов под влиянием мотива, направленные на овладение объектом, называются инцидентом, под влиянием которого конфликтная ситуация перерастает в конфликт. Вместе с тем конфликт может и не иметь под собой объекта, а держаться только на мотиве. Конфликт, развивающийся из-за объекта, называется деловым, и из-за мотива – эмоциональным.

Разрешение  конфликтов начинается с установления его причин. Сложность здесь в  том, что истинные причины нередко маскируются, ибо могут охарактеризовать инициатора конфликта не с лучшей стороны.

С другой стороны, затянувшийся конфликт втягивает в свою орбиту все новых и новых участников, расширяя и список противоречивых интересов, что объективно затрудняет нахождение его основных причин.

Специалистами разработано немало рекомендаций, касающихся различных аспектов поведения людей  в конфликтных ситуациях, выбора соответствующих стратегий поведения  и средств разрешения конфликта, а также управления им.

Признаки зарождения конфликта часто сразу не видны. Противоречия могут длительное время находиться «под пеплом», как тлеющие угольки в догорающем костре. Но стоит только подбросить новую охапку дров  и  немного подождать, как тут же вспыхнет пламя. В коллективе вдруг меняется атмосфера, появляется ощущение дискомфорта, напряженности, возникают неожиданные недоразумения и т.д. и т.п. Словом, процесс пошел. Его развитие и результаты зависят от того, как будет действовать менеджер-руководитель.

Поведение руководителя в конфликте включает в себя следующие элементы:

• отличить причину инцидента от объекта, породившего конфликтную ситуацию;
• выделить деловую (объектовую) зону конфликта;
• понять субъективные мотивы вступления людей в конфликт;
• спрогнозировать направленность последующих действий оппонентов.

Руководитель  любого уровня должен быть психологически готов к управлению конфликтными ситуациями, то есть иметь навыки:

• анализа конфликтной ситуации;
• управления развитием ситуации;
• принятия оптимальных решений;
• устранения отрицательных последствий;
• извлечения из конфликтов положительного опыта.

На рис.46 изображена модель конфликта как процесса, возникающего в различных управленческих ситуациях. Из схемы видно, что развитие конфликта зависит в основном от реакции на ситуацию конфликтующих сторон. По мнению Джона В. Ньюстрома и Кейта Дэвиса (37, с.276-277), в зависимости от подходов, которых придерживаются вовлеченные в конфликт стороны, принято выделять четыре основных его результата (рис.3).

 

 

 

 

 

 

 

Рис.4. Модель конфликта как социального процесса

На практике иногда применяется еще один вариант, комбинированный. В основе его лежит  тактика компромисса, поиск золотой  середины или желание отказаться от ряда требований в обмен на уступки  другой стороны.

Результаты  такой стратегии неочевидны.

Специалистами в области социальной психологии разработаны и предложены к использованию в практике управления наиболее приемлемые стратегии поведения в конкретной ситуации (38, с.92-95). Они указывают, что существует пять основных стилей поведения при конфликте: приспособление, компромисс, сотрудничество, игнорирование, соперничество или конкуренция. Стиль поведения в конкретном конфликте, указывают они, определяется той мерой, в которой вы хотите удовлетворить собственные интересы, действуя при этом пассивно или активно, и интересы другой стороны, действуя совместно или  индивидуально. Если представить это в графической форме, то получим сетку Томаса – Килменна (табл.13), позволяющую проанализировать конфликт и выбрать оптимальную стратегию поведения. Она в свою очередь позволяет для каждого человека создать свой собственный стиль разрешения конфликта.

 

 

Рис. №5 Сетка Томаса – Килменна

 

В практике управления выработаны рекомендации по наиболее целесообразному использованию того или иного стиля в зависимости от конкретной ситуации и характера личности человека.

В заключение данного  раздела можно сделать следующие  основные выводы:

Точно так же, как ни один стиль руководства  не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликта не может быть выделен как самый лучший. Надо научиться активно использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства.

Вывод: управленческие отношения, имеющие самостоятельный характер и сложную структуру, выступают в качестве интегрирующего фактора многообразных социальных, экономических, психологических и других интересов, взаимодействующих в процессе управленческой деятельности отдельных личностей, коллективов, организаций. Характер их делового поведения отражает конкретный стиль отношении.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Раздел 8. Организационное поведение типовых  групп в МБОУ СОШ № 11 г.  Павлово

Для эффективного общения в коллективе крайне важным является выбор его коммуникационной структуры в зависимости от типа решаемых задач, определение и закрепление за отдельными членами коллектива узловых коммуникационных ролей.

Централизованные  структуры каналов коммуникаций характеризуются тем, что в них  один из членов группы всегда находится на пересечении всех направлений общения, в центре внимания и играет основную роль в организации групповой деятельности.

Через такого человека в группе осуществляется обмен информацией  между другими членами группы. На рисунке показаны три варианта централизованной структуры: фронтальная, радиальная и иерархическая. Фронтальная структура каналов коммуникаций характеризуется тем, что ее участники непосредственно находятся рядом и, вступая в прямые контакты, могут видеть друг друга. Это позволяет им в какой-то степени учитывать поведение и реакции друг друга в совместной деятельности.

    Важным признаком, в соответствии с которым могут классифицироваться коллективы, является степень свободы, предоставляемая их участникам. При этом она рассматривается в двух аспектах: во-первых, как свобода вхождения в коллектив, которая варьируется в довольно значительном диапазоне – от безусловной обязательности для призывников служить в армии до полной добровольности при вступлении в клуб собаководов.

Можно говорить также о свободе активного участия в деятельности коллектива; в одном случае оно требуется постоянно, в другом – может быть эпизодическим или даже формальным. Это позволяет людям одновременно быть членами нескольких коллективов и проявлять активность прежде всего там, где это нужнее всего в данный момент.

В соответствии с исполняемыми функциями выделяют коллективы, ориентированные на достижение определенной цели – как официальной, так и неофициальной; на реализацию совместных интересов и общение. В свою очередь, функциональная классификация может дополняться и детализироваться классификацией по видам деятельности.

Реализация  тех или иных функций предполагает определенную степень внутриколлективного  разделения труда, которое на деле может быть самым разнообразным. В одних коллективах оно существует только как количественное, создающее возможность полной взаимозаменяемости работников. В других  имеет место специфика отдельных видов труда, что делает взаимозаменяемость ограниченной. В третьих – имеется глубокое качественное разделение труда, делающее какую бы то ни было взаимозаменяемость работников в принципе невозможной, так что нормальное функционирование коллектива в случаях болезни или ухода одного из его членов может быть затруднено, и это нужно учитывать руководителю.

По  размерам коллективы подразделяются на малые и большие, причем исходя не из числа участников, а из возможности или невозможности непосредственно поддерживать постоянные связи между членами, хотя потенциальный их круг невелик. В больших коллективах это практически невозможно, и люди мало знают друг о друге, а в малых, где число участников не превышает 20, вполне реально (даже без объединяющего лидера). Это придает им дополнительную гибкость, в целом обеспечивает более высокую результативность работы и удовлетворение от нее.

В большом коллективе каждый выполняет широкий круг обязанностей, понятнее связь индивидуальных и общих задач, легче удовлетворить свою потребность в аудитории, получить необходимый совет, но больше отдаленность исполнителя от руководства и коллег. Большие группы экономичнее, особенно при выполнении простых повторяющихся операций, легче могут найти выход из тупика, и в них легче решаются вопросы о преемственности.

Малые коллективы, члены которых поддерживают между собой не просто непосредственные, но еще и эмоционально окрашенные дружеские контакты, получили название первичных. Обычно они включают в себя от двух до пяти человек, объединенных общностью целей и норм поведения, личными интересами, неформальным контролем. В первичной группе людей нельзя заменять без ее разрушения.

Наиболее близкие  и равноправные отношения между  участниками складываются в диадах и триадах, т.е. группах, состоящих из двух-трех человек. Диады легче всего разрушаются, но отношения приносят наибольшее удовлетворение их членам. В триаде рано или поздно происходит сближение между двумя и исключение третьего, который может играть роль посредника, оппортуниста или властителя.

В рамках квартетов  и квинтетов могут обосабливаться пары с более тесными взаимосвязями; возникать структуры типа «звезды» с центральным участником, диктующим остальным свою волю, либо «цепочки» с ослабленными контактами.

Увеличение  размера группы влияет на поведение  ее членов. Более крупные группы продуктивнее, но в них меньше согласия между участниками и меньше конформизма. В таких группах чаще наблюдается социальное неравенство и трудности в налаживании контактов, причем в большей мере это относится к группам с четным составом участников, чем с нечетным. Членов таких групп характеризует низкий моральный дух, безразличное отношение к делу, ослабленные связи, нежелание сотрудничать друг с другом. Поэтому для управления ими нужны специальные менеджеры.

Особой  разновидностью коллектива, характеризующейся повышенным единством, особо тесным сотрудничеством и координацией, частой совместной работой, является команда. Она создается для решения конкретных задач или выполнения отдельных функций, проектов и объединяет лиц с разнообразными знаниями и навыками, дает им возможность учиться друг у друга, обеспечивает взаимную поддержку. Команда обычно независима от основного коллектива, а иногда полностью автономна. Осуществляет давление на участников и часто конфликтна.