Организация управления персоналом

2. ПЛАНИРОВАНИЕ  НА ОДИН ГОД

Отдел кадров - Секторы:

• людских ресурсов (рабочей силы)
• обучения
• социально-бытового обслуживания

3. ПЛАНИРОВАНИЕ  НА ТРИ ГОДА

Кадровая  служба - Отделы:

Отдел людских  ресурсов (рабочей силы) - Секторы:

• набора
• отношения с учебными заведениями

Отдел обучения - Секторы:

• развития персонала
• обучения учеников
• обучения специалистов

Отдел взаимоотношений  с персоналом - Секторы:

трудовых отношений

бытового обслуживания

4. ПЛАНИРОВАНИЕ  НА ПЯТЬ ЛЕТ

Кадровая  служба - Отделы:

Отдел людских  ресурсов (рабочей силы) - Секторы:

• организационных структур и планирования
• отношения с учебными заведениями
• найма

Отдел организации  зарплаты и продвижения - Секторы:

• развития
• зарплаты

Отдел обучения - Секторы:

• учебный центр

Отдел взаимоотношений  с персоналом - Секторы:

• трудовых отношений
• медицинской службы
• бытового обслуживания

Рис. 10.1.9. Изменение структуры  кадровой службы по мере увеличения периода  планирования

Среди многих причин, влияющих на повышение эффективности работы кадровых служб, можно выделить развитие управленческой инфраструктуры, обеспечивающей помощь извне в реализации наиболее сложных направлений кадровой работы.

Управленческая  инфраструктура - сеть подготовки и повышения квалификации специалистов кадровых служб на стороне, консультативных фирм по вопросам кадровой работы, внешних центров оценки и т.д. Это способствует значительному повышению профессионального уровня работы с кадрами и одновременно сдерживает рост численности кадровых служб в самих организациях.

Управленческая инфраструктура входит составной частью в так  называемые услуги бизнесу. В основном это мелкие консультативные, учебные, исследовательские, информационные и  иные организации, действующие на коммерческой основе. Существуют, например, консультативные  фирмы по составлению должностных  инструкций применительно к особенностям различных организаций, по подбору  кандидатов на замещение должностей специалистов и руководителей для  компаний клиентов, причем организации, специализирующиеся по оказанию услуг  в области кадровой политики, по данным официальной статистики разных стран, развивались с начала 80-х  годов особенно высокими темпами. Так, в последнее десятилетие огромных масштабов достигла деятельность консультативных фирм по подбору для компаний научного и инженерного персонала для временных нововведенческих структур.

Сравнение зарубежных систем управления персоналом с отечественными службами управления трудом показывает существенное различие в их организации. При общем сходстве функциональных направлений деятельности службы управления трудом они были и остаются децентрализованными.

На предприятиях до последнего времени функции управления персоналом были разделены между отделами: кадров, подготовки технического обучения, организации  труда и заработной платы. К ним  еще можно добавить юридический  отдел, отдел главного технолога, плановый отдел, отдел охраны труда и техники  безопасности, отдел социального  развития или социологическую службу, если они имелись.

Сложившаяся организационная  структура системы управления персоналом организации приведена на рис. 10.1.10.

Директор
Главный инженер	Зам. директора по экономическим  вопросам	Зам. директора по кадрам	Зам. директора по социальным вопросам и быту	Юридический отдел
Отдел охраны труда и техники безопасности Отдел охраны окружающей среды	Отдел организации труда и заработной платы Отдел организации производства и управления	Отдел кадров Отдел подготовки кадров Военизированная охрана	Жилищно- коммунальный отдел Спортивно- оздоровительные  учреждения Административно-хозяйственный  отдел Дома отдыха Отдел социально-бытового обеспечения Детские учреждения Отдел социологических исследований Медицинские учреждения Учреждения общественного  питания Подсобное хозяйство

Рис. 10.1.10. Структура управления персоналом в организациях

Необходимо отметить, что  отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации  труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими  подразделениями, которые выполняют  отдельные функции управления кадрами. Подчиненность у данных отделов, как правило, разная. Наиболее типичным вариантом управления трудом на отечественных  предприятиях является подчинение службы охраны труда и техники безопасности главному инженеру. Директор по экономике  руководит подразделениями, занимающимися  вопросами планирования и организации  труда и заработной платы, а зачастую еще и вопросами условий труда. Заместитель директора по кадрам руководит отделами кадров и технического обучения. Директору по социально-бытовым  вопросам подчиняются медицинские  учреждения и нередко социологические  службы. Такая структурная разобщенность  подразделений, занимающихся вопросами  управления персоналом, мало способствует скоординированным стратегическим действиям.

Так, например, несовпадение целей вело к тому, что отдел  подготовки кадров проводил работу по повышению квалификации персонала. Но отдел труда и заработной платы  при превышении среднего разряда  рабочих над средним разрядом работы не утверждал соответствующих  документов, чтобы не ухудшать свои показатели работы. В целом отсутствие увязки программ повышения квалификации с продвижением и оплатой труда - одно из самых уязвимых мест в работе с персоналом делающее развитие способностей работников чисто формальным делом.

Другой пример - низкая эффективность программ по улучшению  условий труда на предприятиях часто  являлась следствием крайней распыленности  полномочий и обязанностей между  функциональными службами, находящимися в подчинении у разных субъектов  управления, а именно: отделами (лабораториями) НОТ, заводскими санитарными лабораториями, отделами (бюро) охраны труда и техники  безопасности, медицинскими подразделениями  и местными профсоюзными организациями причем для большинства перечисленных служб обеспечение благоприятных условий труда не является основным содержанием их функциональной работы.

В результате новых  подходов к формированию организационной  структуры управления предприятием удавалось объединить службы, занимающиеся общей задачей, в рамках единой функциональной подсистемы, и тогда результаты работы качественно улучшались. Примером такого объединения служб можно назвать  отдел условий труда, созданный  в свое время на Волжском автомобильном  заводе. В состав этого отдела вошли  практически все подразделения, занятые решением вопросов условий  труда и физкультурно-оздоровительной  работы. Это дало возможность улучшить условия труда персонала.

Проектируя трудовые процессы, необходимо осуществлять тесное взаимодействие технических служб и служб  управления персоналом. Проектирование трудовых процессов обычно осуществляется вместе с проектированием технологии отделами подготовки производства. При  этом весь комплекс проблем выбора оборудования, рационализации приемов  труда решается с учетом требований эргономики и техники безопасности.

В результате такого комплексного проектирования устанавливаются нормы  затрат времени на элементы производственного  процесса. Применение современных технических  систем при интенсификации производственных процессов нуждается, с одной  стороны, в детальном учете эргономических требований при создании рабочего места, а с другой - в точном выборе и  подготовке работника для него, оптимальных  формах разделения и кооперации труда  производственного персонала, индивидуализированных  системах стимулирования. В результате в настоящее время наблюдается  отнюдь не сужение, а, наоборот, расширение круга функциональных обязанностей службы управления персоналом. Так, например, в европейских странах, особенно в Германии, выполнение функции организации  труда стало уже типичным явлением для деятельности этой службы.

Даже в тех  случаях, когда на предприятии существует заместитель генерального директора  по кадрам, ему подчиняются лишь кадровые службы, плановый отдел и  отдел труда и заработной платы  подчиняются главному экономисту. Таким  образом, руководитель кадровой службы не может отдавать распоряжения работникам указанных подразделений даже по вопросам его сферы деятельности. В результате отдел подготовки получает недостаточно информации от структурных  подразделений о поступающих  на работу, движении кадров, численности  работников по категориям и специальностям, что не дает возможности оперативно корректировать планы. Отдел труда  и заработной платы не обобщает опыт передовиков производства, не информирует  о причинах невыполнения норм. не анализирует влияние обучения на эффективность работы. Отдел развития новой техники не сообщает планы технического перевооружения. Все это имеет прямое отношение к целенаправленности кадровой политики.

Линейные руководители в целом также ни организационно, ни методически не замкнуты на заместителя  генерального директора по кадрам и  осуществляют связь с ним лишь по вопросам приема и увольнения. В  то же время происходящие на производстве постоянные технико-технологические  изменения объективно требуют тесной взаимосвязи между процессами обеспечения  и использования рабочих кадров.

Обследования НИИ  труда показали, что в должностных  инструкциях отделов кадров указано, что главными целями работы отдела являются оформление на работу, учет кадров и организация профессионального  обучения, но практически отсутствуют  элементы планирования кадрового состава: определение потребностей в рабочей силе на основе реального анализа внутренних источников, не говоря уже о каких-либо прогнозах кадровой ситуации на будущее. Все это свидетельствует об усеченности выполняемых функций, что частично можно объяснить характером подготовки и оплатой специалистов кадровых служб, а также их технической оснащенностью.

И еще одно обстоятельство необходимо подчеркнуть. Если в странах  с развитой рыночной экономикой происходит усиление роли государства на предприятиях, растет уровень регламентации и  контроля, то нечто противоположное  имеет место. После нескольких десятилетий  жесткого государственного регулирования  предприятий произошло резкое фактическое  ослабление этого вмешательства  в функционирование даже государственных  предприятий, не говоря уже об акционерных  обществах и т.п. Угроза массовой безработицы, изменение трудового  законодательства, снижение уровня влияния  профсоюзов, утрата ими ряда функций  и передача их государству, экономические  трудности - все это специфическим  образом сказалось на работе служб  управления персоналом.

Из сказанного видно, что  отделы, занимающиеся в наших организациях работой с персоналом, имеют иной статус и иные прерогативы, чем кадровые службы в фирмах индустриально развитых стран. Структура этих отделов не отвечает современным представлениям о системе управления персоналом. Они, как правило, имеют низкий организационный  статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого отделы кадров не выполняют целый ряд задач  по управлению персоналом и обеспечению  нормальных условий его работы. Важнейшими из них являются: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений; управление производственными и социальными конфликтами; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда.

Чисто механическое объединение  отделов кадров, подготовки, труда  и заработной платы, изменение и  приращение функций не дадут желаемого  эффекта при нынешнем персонале  этих служб. Здесь явный недобор  специалистов с высшим образованием - психологов, плановиков, аналитиков работ  и т.д. (Инспектора отдела кадров не готовы к полноценному выполнению функции  найма!)

В условиях реформирования организационных структур управления в соответствии с требованиями рыночной экономики на отечественных предприятиях будет происходить повышение  роли кадровых служб, что продиктовано рядом объективных обстоятельств:

Во-первых, коренным образом изменились условия, в которых развивается экономика. Эти изменения связаны с проявлением устойчивого во времени дефицита трудовых ресурсов. Поэтому внутренними резервами становятся оптимальное распределение по рабочим местам, лучшее использование персонала.

Во-вторых, уменьшение численности работников должно быть компенсировано большей интенсивностью труда, а значит, и большей квалификацией работника. В связи с этим повышается ответственность кадровых служб в выборе направлений квалификационного роста работников, в организации эффективных форм обучения и стимулирования их труда.

В-третьих, перестройка кадровой политики в организации ведет за собой расширение функциональных обязанностей работников кадровых служб, повышение их самостоятельности в решении кадровых проблем.

Отмеченные обстоятельства ведут к тому, что в ряде организаций  уже возникают службы управлении персоналом. Эти новые службы создаются, как правило, на базе традиционных: отдела кадров, отдела организации  труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются  в реализации кадровой политики и  координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций  и от чисто кадровых вопросов переходят  к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и  др. (рис. 10.1.11).