Стратегическое планирование на предприятии

     1. Приведение стратегической активности  фирмы в соответствие с будущими  изменениями в данной СЗХ.

     2. Определение возможностей общего  руководства, необходимых для  осуществления соответствующей  стратегии.

     Связь между анализом и планированием  стратегической позиции показана на рисунке 1 (см приложение 3). В обеих  процедурах первым этапом является выделение  и анализ перспектив СЗХ фирмы. Это  • подразумевает определение  будущих существенных факторов конкуренции и уровня изменений.

     Затем по уровню изменений определяется разрыв в стратегии и возможностях, что  дает базу для составления программ по ликвидации этого разрыва и  активизации будущей стратегии  фирмы в СЗХ. Так определяются границы «территории», в пределах которой фирме предстоит найти свою конкурентную позицию посредством стратегического планирования. При планировании разрабатываются три типа программ: программы перехода к новой линии поведения среди конкурентов в данной  СЗХ, программы пересмотра целесообразности стратегических зон фирмы и программы развития функционального потенциала.

     Комплексный анализ стратегической позиции может  выявить одну из двух возможных ситуаций.

     1. Маловероятную в сегодняшних  условиях ситуацию, где нет разрыва  ни в стратегической активности, ни в возможностях и где не ожидается больших изменений в основных факторах конкуренции. Этот вывод свидетельствует о хорошем стратегическом положении фирмы: она готова к будущему.

     2. Более вероятную ситуацию, где  имеет место один или несколько разрывов: в агрессивности стратегии, конкурентном статусе, наборе видов хозяйственной деятельности, сферах конкуренции.

     Если  выяснится, что необходимо менять и  стратегию, и диапазон возможностей, следует сначала обеспечить изменение  возможностей, а затем корректировать поведение в СЗХ. Но исследования Чандлера и др., как уже говорилось в предыдущей главе, показали, что для преобразования стратегии и возможностей потребуется не один год, а в ряде случаев от 10 до 20 лет. В настоящее время немногие фирмы могут позволить себе роскошь такого медленного и постепенного преобразования.

     Поэтому программы преобразования стратегии  и возможностей приходится проводить  в жизнь параллельно. Для одновременного осуществления этих программ требуются  довольно большие организационные и финансовые ресурсы, и работа над стратегией идет за счет деятельности по получению прибыли.

     Кроме того, значительные изменения в стратегической деятельности порождают феномен, известный  под названием «организационное сопротивление переменам»,

     Итак, процесс преобразования стратегической позиции сложен. Он требует больших  средств и вызывает сопротивление.

3. Зарубежный  опыт стратегического планирования.

     Американские  фирмы обычно используют два вида планирования: долгосрочное или стратегическое планирование и годовое финансовое планирование. Стратегическое планирование осуществляется, как правило, небольшой группой специалистов при высшем руководстве фирмы, которая и концентрирует свое внимание на разработке долгосрочных решений, принимаемых фирмой на основе экономического анализа рыночной ситуации. Ввиду сложности этого процесса в нем используются такие инструменты планирования, как эконометрические прогнозы или модели, разработанные соответствующими специалистами. Стратегическое планирование имеет цель дать обоснованную оценку будущей рентабельности различных отделений, а на этой основе принимаются решения по поводу прекращения того или иного вида предпринимательской деятельности фирмы (закрытия или продажи отдельных предприятий) или внедрения в новые сферы деловой активности. Текущее или годовое планирование основывается в американских фирмах на показателях стратегического плана. Годовой план (бюджет) - оперативный документ, согласно которому отделение определяет планируемый на текущий год объем производства, составляет план по использованию рабочей силы, капиталовложений, выпуска новых видов продукции. В годовом плане детализируются планы производства и сбыт поквартально и помесячно, а также устанавливаются задания для низовых уровней управления. Процесс разработки годового плана начинается с прогноза объема продаж товаров и услуг. Затем рассчитываются издержки производства и намечаемая прибыль. В рамках отделения обычно составляются планы по каждому из его подразделений(заводу, отделу, выступающих центрами издержек производства. Управление ими осуществляется на основе показателей отклонения расходов от бюджета. Составление бюджета или сметы расходов обычно начинается с разработки нормативов трудовых затрат в долларах, затрачиваемых на единицу выпускаемой продукции. Затем определяются от достигнутого затраты на сырье и материалы исходя из установленных нормативов трудовых затрат на единицу продукции. Расходы, не зависящие от объема производства, могут быть включены в бюджет как накладные расходы к нормативу трудовых затрат или не включаются совсем. Общая норма затрат на единицу выпускаемой продукции выступает как показатель, который периодически (раз в неделю или в месяц) сравнивается с количеством действительно затраченных человеко-часов производственной работы и со стоимостью сырья и материалов. В качестве примера организации процесса планирования представляет интерес рассмотрение двух американских фирм – «Амэлектрик» и «Амтрак».

     Фирма «Амэлектрик» представляет собой диверсифицированную  транснациональную корпорацию, входящую в список 100 крупнейших корпораций, публикуемый журналом «Форчун». Она производит энергетическое оборудование, предоставляет услуги по его обслуживанию и ремонту. Процесс планирования в фирме начинается с разработки каждые два года стратегического плана в каждом отделении, на что отводится четыре месяца (формулирование стратегии в соответствии с прогнозируемой рыночной ситуацией, например, стратегия проникновения на рынок конкретных товаров или снятия товара с производства). Стратегические направления разрабатываются на трехлетний период с экстраполяцией их на пять лет. Каждая ситуация анализируется в соответствии с различными альтернативами, подготовленными руководством фирмы.

     Подход  к планированию в фирме «Амтрак» направлен на повышение ответственности низовых звеньев управления. Процесс годового планирования начинается с разработки стратегических целей и направлений и составления заданий для низовых звеньев. Детальное годовое планирование включает составление прогноза продаж, разработанного отделом маркетинга фирмы, службами обслуживания покупателей и представителями предприятий.

     В японских фирмах широко распространены системы стратегического планирования (в 70% крупных компаний), причем в  разработке стратегических планов ведущую  роль играет плановый отдел (на уровне центральных служб). Характер планирования во многом зависит от структуры фирмы, то есть от того, является она специализированной или диверсифицированной по номенклатуре выпускаемой продукции. В специализированных компаниях с узким ассортиментом выпускаемой продукции основной упор в планировании делается на разработку структуры фирмы и обоснование новых инвестиционных проектов. Предложение и решение этих вопросов сосредоточено на высшем уровне управления, поскольку именно там имеется вся информация. Поэтому в специализированной компании подготовка плана ведется более централизованно и «сверху вниз». Важную роль в осуществлении планирования в таких компаниях играет центральный плановый отдел. Приоритетное значение здесь играют цели: увеличение доли на рынке, рост объема продаж и прибыли. Ключевыми проблемами для специализированных компаний являются конкуренция и капиталовложения. Временной горизонт планирования в таких компаниях обычно равен пяти годам, а прогнозирование охватывает длительный период на перспективу. Контроль за деятельностью специализированной компании обычно осуществляется на основе финансовых показателей непосредственно высшим руководством фирмы. В диверсифицированной компании основной задачей планирования является координация деятельности производственных отделений.

     Обычная модель состоит из четырех стадий: формулирование предпосылок, постановка проблем, долгосрочная стратегия, среднесрочные  планы.

     Стадия 1. Формулирование предпосылок.

     Философия и цели компании пересматриваются с  участием акционеров с учетом ресурсов. На основе собранной информации о  внешней среде как в целом, так и о состоянии и развитии отрасли и о конкуренции составляются прогнозы положения фирмы на будущее. Анализ прогнозов выявляет возможности и угрозы. Оценка результатов прошлой деятельности и текущих итогов выявляет проблемы и дает информацию для прогнозирования будущего развития фирмы.

     Стадия 2. Уточнение проблем.

     Исходя  из вышеперечисленных предпосылок определяются уровни притязаний, например, темпы роста ежегодно должны превышать 10%. Затем прогнозируются важнейшие результаты при условии сохранения действующей политики, которые сравниваются с уровнем притязаний, и выявляют разрывы. Вырабатываются стратегии, позволяющие ликвидировать эти разрывы.

     Стадия 3. Долгосрочная стратегия.

     Чтобы устранить разрывы между прогнозными  значениями показателей и теми, на которые претендует компания, разрабатываются  новые стратегии «продукт-рынок», например, исследуются возможности развития новых производств, вертикальной интеграции, создания зарубежных филиалов, совместных инициатив. Изучаются варианты расширения производства и снижения издержек (здесь может использоваться матрица БКГ). Прогнозируются результаты при использовании той или иной из названных выше стратегий и выясняется, будут ли ликвидированы разрывы. Долгосрочная стратегия состоит из трех элементов: долгосрочные цели, подкрепленные долгосрочными стратегиями, долгосрочные стратегические проекты, долгосрочная политика в основных областях.

     Стадия 4. Среднесрочные планы.

     Исходя  из принятого решения относительно долгосрочной стратегии намечаются среднесрочные задачи и направления, составляются среднесрочные планы. Последние состоят также из трех частей. Во-первых, намечаются среднесрочные проекты и осуществляется их хронологическая привязка, распределяются ресурсы; во-вторых, составляются планы по укрупненной номенклатуре продукции исходя из изменения номенклатуры и стратегии конкурентной борьбы для каждой группы продукции. Эта работа выполняется соответствующими отделениями по продукту. Третий элемент - функциональные планы корпорации, составляемые ее функциональными службами. Сюда входят планы развития производственных мощностей, планы по труду и прибыли. 
 
 
 

4. Организационно-экономическая характеристика предприятия

     ОАО им. «Генерала Ватутина» было зарегистрировано 13 марта 2000 года. Полное наименование Общества на русском языке: Открытое акционерное  общество имени «Генерала Ватутина»  Исполнительные органы ОАО им. "Генерала Ватутина"  расположены по адресу: Белгородская обл., город Валуйки, ул. Ленина 134-А.

     Целью деятельности общества является получение  прибыли. Основной род деятельности заключается в производстве, переработке, хранении и реализации сельскохозяйственной продукции. В том числе: зерновых и зернобобовых (озимая пшеница, овес, кукуруза, ячмень, горох и др.), сахарной свеклы, молока, масла растительного, масла соевого, шрота соевого, комбикорма, сахара, патоки, крупного рогатого скота на молоко и на выращивании и откорме.

     Дополнительным  родом деятельности является:

1. оказание услуг сельскохозяйственным производителям;
2. торгово-закупочная и посредническая деятельность;
3. услуги транспортного и складского хозяйства;
4. аренда торговых и складских площадей, торгового оборудования и другое.

     Деятельность  ОАО им. «Генерала Ватутина» основывается на уставе предприятия от 08.06.2007 г. [приложение 3]. Целью деятельности общества является получение прибыли. Оно имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, необходимых для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законами. Общество является юридическим лицом и может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, а так же иметь в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе.

     В ОАО им. «Генерала Ватутина» вошли пять бывших акционерных обществ (колхозов):

     1. АОЗТ им «Дзержинского»;

     2. АЗОТ им «Ватутина»;

     3. АОЗТ «Искра»;

     4. АОЗТ «Дальнее»;

     5. АОЗТ «Рассвет».

     На  базе их созданы 5 производственных подразделений, включающие в себя растениеводческие  бригады, занятые выращиванием сельскохозяйственной продукции: зерновых, технических и  кормовых культур для собственного животноводства.