Кадровый аудит

Цели организационно-кадрового  аудита зависят от задач использования  данного способа оценки в решении  возникших проблем или при  принятии стратегических решений о  развитии бизнеса, разработки программ реформирования организации, кадрового  обеспечения процесса тех или  иных перемен в организации.

Тем не менее, в любом конкретном случае использование  организационно-кадрового аудита имеет  целью определение фактической  эффективности исследуемых объектов организации, управления персоналом и  внесение необходимых корректировок  для повышения качества и интенсификации деятельности в соответствии с разработанной  методологией и стоящими задачами.

Основными объектами  организационно-кадрового аудита являются:

система управления персоналом (СУП) - направления деятельности организации по отношению к персоналу, основные процедуры в рамках системы  управления персоналом;

строение  организации (ее структура) - организационная  структура, состав и функциональная нагрузка подразделений, соотношение  и соподчиненность основных элементов, степень жесткости/гибкости организационной  конфигурации;

трудовой (кадровый) потенциал - совокупность трудоспособных работников, имеющая определенную структуру, которые могут трудиться в  организации при наличии необходимых  организационно-технических условий;

Как отдельный  объект организационно-кадрового аудита также можно рассматривать аудит  ведения кадровой документации.

Оценка системы  управления персоналом содержит большое  количество направлений, каждое из которых  в процессе организационно-кадрового  аудита оценивается путем сравнения  соответствия существующего положения, заранее определенному эталону.

Основными задачами (направлениями) оценки кадровых процессов  являются:

Планирование  трудовых ресурсов - оценка процедуры  расчета потребности в персонале (в количественном и качественном аспектах). Анализ подготовки целевой программы привлечения и/или подготовки персонала;

Набор персонала - оценка описания процедуры отбора источников, через которые (посредством  которых) будет производиться отбор  кандидатов. Создания конкурсной комиссии (в случае проведения конкурсного  отбора). Анализ подготовки программы (технологии) набора персонала. Оценка реализации программы и принятия итогового решения. Оценка результативности набора (финансовой и качественной);

Отбор персонала - оценка результативности разработанной  программы оценочных процедур. Анализ изменений кадрового потенциала организации;

Разработка  системы стимулирования - анализ структуры  оплаты труда, доли базовой и премиальной  ставок, наличие схем, персонифицирующих  выплаты в соответствии с эффективностью. Оценка соответствия разработанных  принципов, структуры зарплаты и  льгот условиям на рынке труда, производительности и прибыльности организации. Проведение сравнительных исследований, определение  эффективной системы вознаграждения;

Адаптация персонала - описание используемых процедур адаптации, оценка их эффективности (количество работников, увольняемых в течение полугода, одного года, конфликты в подразделениях новичков). Описание проблем, возникающих  в период адаптации;

Обучение  персонала - анализ целей и используемых форм обучения. Оценка количества прошедших обучение (по темам). Анализ процесса сбора и распространения в организации информации о программах обучения. Анализ системы оценки эффективности обучения (выделение параметров оценки: с точки зрения затрат, количества персонала, практической ориентированности программ, фактических результатов, изменения мотивации к труду и социально-психологического климата и т.д.);

Оценка трудовой деятельности - оценка разработанной  схемы аттестации, периодичности  ее проведения, представляемых результатов  и решений, принимаемых по результатам  аттестации;

Ротация кадров и планирование индивидуальной карьеры - оценка разработки принципов и  схемы кадровых перемещений, разработки программ индивидуального развития работников и планирования карьеры;

Подготовка  руководящих кадров (создание резерва) - анализ подготовки программ формирования резерва функционирования и резерва развития. Анализ опыта реализации программы и оценка ее эффективности;

Мониторинг  социально-психологической ситуации и организация коммуникации внутри мероприятия - диагностика кадровых процессов и социально-психологического климата, оценка уровня социальной напряженности  в организации. Диагностика организационной  культуры, типа управленческой команды, оценка уровня их соответствия другим элементам организации (целям, структуре, технологии, финансам, системе управления, кадровому составу). Определение  потребности в подготовке и реализации программ развития внутриорганизационной  коммуникации.

Оценка структуры  организации также содержит ряд  основных направлений, по которым ведется  оценка. Это такие направления  как:

миссия, цели, стратегия организации;

корпоративная культура, доминирующая управленческая форма;

стадия и  цикл жизни организации;

система и  структура управления в организации.

Аудит трудового (кадрового потенциала) предполагает оценку кадрового состава и оценку кадрового потенциала

Оценка кадрового  состава должна включать:

оценку укомплектованности кадрового состава в целом  и по уровням управления, включая  оценку обеспеченности персоналом технологического процесса;

оценку соответствия уровня подготовленности персонала  требованиям деятельности;

анализ структуры  кадрового состава в соответствии с требованиями технологии и классификатором  должностей;

анализ структуры  кадрового состава по социально-демографическим  характеристикам;

оценку текучести  кадров.

Оценка кадрового  потенциала предполагает:

диагностику основной ориентации управленческого  персонала - ориентация на задачу или  отношения;

распределение управленческих ролей;

умение проектировать;

сверхнормативную  активность;

инновационный потенциал;

способность к обучению;

ролевой репертуар  в групповой работе;

удовлетворенность статусом, ориентация на должностной  рост, наличие резерва на выдвижение, оценка кадрового резерва.

Аудит кадровой документации предполагает:

Изучение  личных дел, трудовых книжек работников, электронной базы данных (если она  имеется), архива и управленческих документов, касающихся управления работниками. Анализ должностных инструкций, регламентов  работы, положений о подразделениях, распорядительных документов и инструкций по технике безопасности и охране труда подготовка отчета по состоянию  кадровой документации.

Разработка  плана мероприятий по восстановлению и исправлению документации, наполнению и архивации личных дел. Подготовка проекта оптимизации потоков  управленческой документации.

В зависимости  от цели и объекта изучения организационно-кадровый аудит имеет различные задачи. Допустим Цель организационно-кадрового  аудита - повышение эффективности  функционирования системы управления персоналом.

Исходя из этого, задачи организационно-кадрового  аудита можно сформулировать следующим  образом:

нахождение  проблем в области управления персоналом;

обеспечение соответствия требуемых результатов, объема и направлений осуществляемых усилий по управлению персоналом системе  внешних и внутренних ситуационных условий; обеспечение соответствия стратегии и политики управления персоналом стратегическим целям организации;

формирование  эффективных, т.е. соответствующих системе  ситуационных условий, методов управления персоналом; обеспечение эффективности  их применения;

определение соответствия усилий на стратегическом, линейном и функциональном уровнях  управления персоналом друг другу;

интегрированность элементов системы управления персоналом в целом в стратегию развития организации;

осуществление перспективного планирования системы  управления персоналом организации;

установление  соответствия кадровой политики требованиям  законодательства;

оптимизация затрат на управление персоналом (посредством  внедрения более эффективных  методов и процедур);

поддержка и  создание лучшей организационной среды  для восприятия изменений в области  управления персоналом;

определение вклада службы управления персоналом в эффективность организации  в целом;

прояснение  обязанностей и ответственности  службы управления персоналом;

усиление  профессионального имиджа службы управления персоналом;

поощрение большей  ответственности и профессионализма среди работников службы управления персоналом;

повышение эффективности  информационной системы службы управления персоналом.

2.3 Стандартизация  и аудит системы управления  организации

Развитие  организаций, создание современных  виртуальных структур существенно  усложняет управленческую деятельность. Многие руководители ощущают потребность  в современных методах профессионального  управления.

В основе архитектуры  такой профессионализации лежат  три группы стандартов:

на элементы управленческой деятельности и механизма  управления;

на формы  учета этих элементов;

на технологию проведения аудита.

Разработка  стандартов на ключевые элементы системы  управления организации должна идти вместе с разработкой приемов  и методов их проверки (форм учета). Существующая на сегодняшний день разобщенность  между стандартизацией и отчетностью  элементов систем управления существенно  сдерживает их развитие. Лучше обстоит  дело со стандартизацией процесса аудита. В общем виде разработаны международные  нормативы аудита для бухгалтерского учета, принципы которых приемлемы  и для других предметных областей аудита.

Вопросами унификации и стандартизации элементов управленческой деятельности в свое время занимались ряд организаций, в т.ч.: Научно-исследовательский институт труда – в области организации труда и социальной сфере; Всесоюзный научно-исследовательский институт проблем организации и управления – в области организации и автоматизации управления производственными объединениями; Академия народного хозяйства СССР – в области подготовки, обоснования и принятия управленческих решений; Государственная академия управления – в области теории управления. Среди многочисленных персоналий достойный вклад в стандартизацию элементов управленческой деятельности внесли: Гличев А.В., Круглов М.И., Слезингер Г.Э., Нагорская М.Н., Чайка И.М., Гапич С.П., Степных Ю.В., Свиткин М.З.

Резервы управления организацией

Успешная  деятельность организации в первую очередь зависит от профессионализма руководителей и специалистов в  области управления. Даже частичная  стандартизация управленческой деятельности позволяет:

регламентировать  выполнение функций управления по содержанию и времени;

добиваться  внедрения наилучших управленческих технологий;

уменьшать дублирование, непроизводительные затраты и потери времени;

согласовывать цели, средства и методы их достижения;

формировать критерии для оценки деятельности аппарата управления.

Стандартизация  немыслима без контроля. Современная  философия управленческого контроля реализуется в аудите систем управления. Аудит, созданный первоначально  для контроля бухгалтерского учета, приобрел более широкое толкование и сферу деятельности благодаря  хорошей методологической и практической базе, созданной усилиями многочисленных организаций под эгидой Комитета по международным стандартам учета (КМСУ).