Управление кризисными ситуациями как функция пиар-службы предприятия

Информация для внешней  среды и для сотрудников одинакова: объявляется, что в компании будет происходить постепенная реорганизация структуры, направленная на повышение эффективности работы. Каждый месяц демонстрируются позитивные изменения.

Инструменты. В течение  года динамично и планомерно проводится реорганизация, организуется опрос  общественного мнения с помощью  «горячего» пейджера или ящика для предложений.

- Стратегия «Паровоз»

Ситуация. В структуре  компании отсутствует звено. Например, нет отдела маркетинга или отдела распространения. Соответственно, компания дезориентирована относительно внешнего рынка или склад затоварен. Директор же привык работать по-старинке. Он понимает, что нужны изменения в структуре, однако к резким и быстрым переменам не склонен.

Цель. Восполнить пробел, создав новую, молодую команду, которая  начнет осуществлять эту деятельность и будет двигать ситуацию изнутри.

Информирование внешней  среды. Организуется громкая PR-акция  под лозунгом: «Мы активно развиваемся, открыты и готовы к сотрудничеству, обмену идеями, опытом». Проводятся конференции  и «круглые столы» с целью сбора информации, анализа опыта, накопленного другими.

Информирование сотрудников. Основная идея: «Директор решил создать  данный отдел для того, чтобы шагать в ногу со временем. Задача важная, но сложная. Кто готов пойти туда работать?»

Инструменты. Проводится работа по подбору кадров, тренинги командообразования. Формируется будущее подразделение. Налаживается его взаимодействие со всеми структурами компании.

- Точечная стратегия

Ситуация. Назревает конфликтная  ситуация (например, при длительной задержке зарплаты). Необходимо снять  накал страстей.

Цель. Спланировать действия, которые поддержат уровень стабильности.

Информирование внешней  и внутренней среды. Основная идея: «Мы заботимся о своих сотрудниках».

Инструменты. Обращение к  работающим людям. Публикация статей, подчеркивающих значение «маленьких»  людей для жизни компании. Действия, оказывающие психологическое влияние  на коллектив: «Компания ценит работников, о них заботятся и думают». Сделать подарки, премировать. Интересный выход нашла одна нефтяная компания для разрешения ситуации с буровиками. Молодые мужчины длительное время работают в отрыве от жизни, семьи, развлечений. В какой-то момент начались серьезные эмоциональные срывы и конфликты. Проблема была отчасти снята тем, что буровикам выдали качественную форму с символикой, улучшили бытовые условия и поставили телевизионные «тарелки».

- Стратегия прорыва

Ситуация. Предприятие развивается  стабильно, но медленнее, чем конкуренты. Не работают механизмы мотивации. Неадекватные стратегии продвижения товара на рынке.

Цель. Провести серьезную  работу по планированию результата, прогнозированию  событий, анализу внешнего рынка, созданию схемы продвижения.

Информирование внешней  среды: «Мы осваиваем новый рынок, выводим новую коллекцию и поэтому распродаем старое. Мы гибко реагируем на новые веяния, и у нас есть финансовые возможности сделать это».

Информирование сотрудников: «Ребята, это ваш последний шанс, иначе через год у вас не будет работы».

Инструменты. Активная работа с общественным мнением, разработка рекламной стратегии, организация  участия на выставках, проведение презентаций, организация серии позитивных публикаций в СМИ.

- Стратегия большого события

Ситуация. Среднее звено  «пробуксовывает». Компания нуждается  во вливании свежей крови. При этом ожидается большое событие: открытие нового филиала, запуск новой линии. Директор же готов решить одним махом несколько проблем.

Цель. Директор видит необходимость  провести серьезные кадровые замены и при этом не хочет превратиться в глазах коллектива в «деспота». Людей надо заменить «чужими руками».

Информирование внешней  среды. Основная идея: «У нас огромный потенциал. Новый прилив сил».

Информирование сотрудников. Обычно в один прекрасный день директор объявляет: «Друзья, я уезжаю отдыхать на Багамы. Временно передаю управление команде молодых менеджеров. Это очень известные специалисты, они практически спасли компанию Х от краха».

Инструмент. Оценка персонала. Увольнение сотрудников, не соответствующих требованиям компании, набор новых кадров.

- НОС, или стратегия неортодоксальных решений

Ситуация. Предприятие медленно «загнивает». Новые проекты начинаются, но их реализация тянется так долго, что они теряют всякую актуальность. Люди отсиживаются на работе, прибыль  падает, клиенты уходят. Директор — либо человек, которому сильно надоело «это болото», либо азартный игрок.

Цель. Реанимировать ситуацию. Реорганизовать предприятие. Создать  соподчинение структур, мотивировать людей и отсечь тех, кто не способен эффективно работать.

Информирование внешнего мира. Основная идея: «Мы разработали  ряд ноу-хау и сейчас готовимся  вывести их на рынок».

Информирование сотрудников. «В компанию приглашены опытные эксперты, они поделятся идеями, разработают и внедрят новые технологии».

Инструменты. Данная стратегия  предполагает постоянное нахождение и  применение нетривиальных, нестандартных  способов выхода из ситуации. Команда  консультантов ускоряет темп жизни. Они встают супервайзерами над всеми  ключевыми позициями: начальник  отдела маркетинга, начальник производства, начальник отдела продаж и т.д. Перед  каждым работником ставят четкие цели и, соответственно, берут обязательство  поднять ему зарплату, если задачи будут выполнены. Директор выдвигает  невероятно тяжелые для решения  задачи: освоить, например, 5–10% рынка  за год. Всех «жалобщиков» аккуратно останавливают: «ты все так прекрасно понимаешь, так отлично рассказал, но вот только будь добр, пойди и напиши все это конкретнее. И еще будет неплохо, если ты предложишь, что делать». При этом каждый месяц людей, которые не справляются с темпом, с работой, увольняют.

- Стратегия кулака

Ситуация. Компания буквально  разваливается на глазах. В среде  руководителей высшего звена сформировался антагонистический центр, который будет противодействовать любым попыткам действующего директора изменить ситуацию. Этот центр-«гнойник» уже нельзя вылечить, его надо отсечь. Ситуация настолько серьезна, что нет времени на разговоры.

Цель. Собрать небольшой  коллектив единомышленников, понимающих всю сложность ситуации, и спасти фирму от гибели.

Информирование внешней  среды о жизни фирмы. «Мы привлекаем инвестиции и готовы к сотрудничеству, мы жестко, активно и эффективно осваиваем рынок. Мы динамичная, развивающаяся фирма. Для нас нет преград».

Информирование сотрудников. Мобилизационный пиар. Директор выступает в роли вождя, собирающего союзников на свою сторону. Он четко заявляет свою линию и приглашает всех, кто желает идти с ним по этому пути. Идея: «Кто не с нами, тот против нас. Кто не выживет, тот умрет».

Инструменты. Серьезная работа по созданию юридической и экономической защиты, поскольку движения будут быстрыми, резкими и в компании может найтись много людей, которые попытаются этому противодействовать: отнять часть бизнеса или перетянуть часть единомышленников на свою сторону. Анализ взаимоотношений в команде топ-менеджеров. Проверка благонадежности сотрудников и увольнение оппозиционеров.

Кроме вышеперечисленных, существуют еще многие другие стратегии, разработанные специально под конкретную ситуацию.

Независимо от того, какая  стратегия будет предложена, в  компании должен быть разработан «кризисный сценарий», включающий:

- список руководящих работников высшего, среднего и нижнего звена с указанием возможных вариантов их взаимодействия в критической ситуации;

- перечень лиц, имеющих право выступать перед общественностью и СМИ;

- все необходимые материалы и средства для работы антикризисной команды вне рабочего места;

- инструкции для секретарей и сотрудников, устанавливающие, как надо отвечать на входящие телефонные звонки и запросы по электронной почте [7].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2. КРИЗИСНЫЕ СИТУАЦИИ И PR-КАМПАНИИ В ПРИМЕРАХ. УДАЧИ И ПАДЕНИЯ.

2.1 Принцип «Тайленола».

Компания Johnson&Johnson.

Ситуация: 30 сентября 1982г. В Чикаго от отравления цианидом, содержавшимся в капсулах препарата «Тайленол» умерли три человека, а чуть позже количество смертей достигло семи. Это лекарство занимало 35% на миллиардном рынке анальгетиков. Производителю - компании Johnson&Johnson - «Тайленол» обеспечивал 20% дохода (логотип компании и упаковка Тайленола приведены в Приложении 2).

Выход из кризиса: не было официальных обвинений со стороны властей, поэтому компания продолжала открыто сотрудничать с прессой и властями в ходе расследования обстоятельств смертей. Руководство компании сразу проинформировало общественность о том, что произошло, какие недостатки системы безопасности позволили случиться такому, и каким образом они устранены. Продукт был полностью изъят из обращения, и компания обязалась провести дополнительные исследования. Впоследствии, после расследований ФБР, оказалось, что некий маньяк добавил цианистый калий в часть упаковок лекарств. Глава компании постоянно информировал общественность о ходе расследований. Проводилась широкая информационная компания. Позже проведенный опрос пользователей показал, что 87% из них признали, что создатели «Тайленола» не несут ответственности за происшедшее. Несмотря на это компания запустила данное лекарство с пластиковой шапочкой на бутылке с предупреждением не пользоваться лекарством, если в упаковке есть повреждения. В результате к началу 1983 года «Тайленол» восстановил 95% своего рынка. Тогда компания Johnson&Johnson продемонстрировала идеальное поведение копании в ситуации, когда выбор приходится делать между финансовой выгодой и моральным обликом. Она не просто спасла свою репутацию, она укрепила ее. Благодаря грамотным действиям руководства компании люди не утратили доверия к препарату «Тайленол», потому как знали, что происходит, а сотрудники корпорации заслужили всеобщее уважение своим четкими и энергичными действиями в условиях кризиса. После кризиса, связанного с «Тайленолом» выработались определенные стандарты управления информацией. Эти стандарты стали хрестоматийными и получили название «Правила Тайленола»:

1. Сделай все, чтобы  глава компании стал доступен  для прессы.

2. Просите прощения, выразите  сожаление о трагедии.

3. Отзовите продукт.

United Airlines.

Ситуация: два из четырех самолетов, захваченных террористами 11 сентября 2001 года, принадлежали крупнейшей авиакомпании США United Airlines (опознавательный логотип компании приведен в Приложении 3). Почти неделю после этого события самолеты авиакомпании не совершали перелетов, в результате чего компания понесла значительные финансовые потери. Первый после перерыва рабочий день не улучшил положения. Пассажиропоток оказался одним из самых низких за весь период деятельности United Airlines.

Выход их кризиса: компания использовала психологический PR-прием – вынудила проявить к ней сочувствие. При любом контакте с клиентами сотрудники United Airlines не упускали возможности упомянуть о гордости за то, что они работают в такой достойной компании, как United Airlines, и рассказывали, как их руководство заботится о подчиненных. В это же время на ТВ появились ролики, в которых руководство компании выражало скорбь по случаю гибели своих сотрудников. А на главной странице wеb-сайта United Airlines был размещен текст с обращением президента компании поддержать United Airlines в столь трудную для всей Америки минуту и не отказываться от ее услуг. Одновременно с этим United Airlines рассылала клиентам специальное предложение, обещая дополнительные скидки за каждый новый полет. И многие американцы им воспользовались.

2.2 Вариант «Сибири»

Ситуация: 9 июля 2006 года в аэропорту Иркутска потерпел крушение самолет авиакомпании «Сибирь». Самолет выкатился за пределы взлётно-посадочной полосы, после чего произошло возгорание самолёта вследствие столкновения с препятствием возле аэродрома. На борту самолета находилось 204 человека (193 пассажира, 8 членов экипажа и 3 человека, которые не были внесены в списки). По данным МЧС России в результате авиакатастрофы погибло 122 человека (фото с места трагедии приведено в Приложении 4).

Выход из кризиса: сразу же после этого на сайте www.avia.ru появилось официальное заявление компании, в котором представители компании «Сибирь» выразили свои глубокие соболезнования родным и близким погибших рейса Москва-Иркутск. Также в пресс-релизе было указано, что «руководство ОАО "Авиакомпания "Сибирь" оказывает и готово впредь оказывать всяческую поддержку и содействие авиационным властям и другим компетентным органам Российской Федерации в расследовании происшествия». Руководители авиакомпании вылетели в день авиакатастрофы в Иркутск вместе с членами правительственной комиссии во главе с министром транспорта И. Левитиным. «Представители авиакомпании работают в оперативных штабах в Иркутске и в Москве».