Сущность логистики

 Проблемы, возникающие при организации службы логистики на предприятиях и в организациях, естественно, имеют свои объективные причины, прежде всего, сле­дует отметить, что логистика является относительно новым направлением экономи­ческой деятельности в целом, и в частности, на предприятиях и в организациях. При этом установление функций логистики осуществляется, как правило, за счет пере­формирования целого ряда традиционных функций, которые сложились историче­ски, регламентированы определенными положениями и выполняются определенными структурными подразделениями предприятия, для которых служба логистики вы­ступает в качестве конкурента. Между некоторыми подразделениями предприятия и службой логистики возникают противоречия по поводу осуществления той или иной функции или права принятия решения по определенным задачам.

Следующей проблемой в организации службы логистики на предприятии и в ре­шении вопроса о передаче ей некоторых функций производственно-хозяйственной деятельности, осуществляемой другими подразделениями предприятия, является оп­тимальность и рациональность организационной структуры данной службы. Четкая организация, классически разработанная оптимальная структура службы логистики, рационализация функций, процедур и операций, закрепленных за службой логистики на предприятии, регламентация взаимодействия звеньев микрологистической цепи входят в определенное противоречие с функционированием остальных подразделе­ний предприятия и с их организационными структурами.

Другая проблема в организации службы логистики, возникающая на предприяти­ях (касается в целом и современного менеджмента), состоит в отсутствии в настоящее время единого оптимального варианта организационной структуры по группам пред­приятий и организаций (и тем более по каждому отдельному конкретному субъекту хозяйствования) и каждого структурного подразделения, входящего в их состав. Су­ществующее многообразие организационных форм и структур, имея в каждом отдель­ном случае определенные преимущества, порождает и ряд серьезных недостатков, оказывающих влияние (в том числе негативное) не только на организационный про­цесс формирования логистической деятельности, но и на экономическую и производ­ственно-хозяйственную деятельность предприятия или организации в целом.

Еще одна проблема в организации службы логистики на предприятии заключает­ся в отсутствии в ряде случаев ее организационной и функциональной гибкости. В ус­ловиях постоянно изменяющейся экономической обстановки, усиливающейся конкуренции на рынке, изменений конъюнктуры самого рынка организационная струк­тура службы логистики на предприятии или в организации должна быть предельно гибкой и способной в короткое время реагировать на изменения внешней среды в от­личие от традиционно сложившихся и установившихся тенденций в структурах функциональных подразделений предприятий или организаций.

Для того чтобы служба логистики функционировала продуктивно, необходим ряд условий, обеспечивающих предпосылки успеха логистического направления дея­тельности практически любого предприятия, которые складываются из следующих составляющих:

точная формулировка функций каждого отдельного сотрудника службы логи­стики — перечень прав и обязанностей, выполняемых логистических операций, процедур и направлений взаимодействия с отделами, группами и сотрудниками службы логистики;

      наличие необходимой информации о количестве сотрудников службы логисти­ки, которые потребуются в ближайшее или отдаленное будущее, — прогнозиро­вание будущих логистических операций, процедур, работ и функций, которые носят в основном инновационный характер, связанный с изменениями конъюнктуры рынка, мотивацией потенциальных потребителей, технических и физико-химических характеристик товаров производственного и потребительского назначения;

      информация о наборе знаний и навыков будущих сотрудников службы логи­стики, а также информация об объемах предполагаемых логистических опера­ций, процедур и работ, возможном расширении предприятия и новых направле­ниях производственно-хозяйственной деятельности, количестве трудовых ре­сурсов и рынке рабочей силы, включая данные об учебных заведениях, которые готовят или будут готовить требуемых специалистов;

      необходимость подбора будущего менеджера на конкретную должность в орга­низационной структуре, а не подбор должности для будущего сотрудника -речь в данном случае идет о формальных и неформальных производственных связях, когда неформальная связь может привести к негативным последствиям в трудовых отношениях конкретного отдела или группы службы логистики или даже предприятия в целом.

3. Организационная структура логистики на предприятии

Отсутствие структур логистики на предприятиях Рос­сии — скорее результат исторически сложившихся систем управления и неспособности представить службу логисти­ки, чем выраженное нежелание.

Организационная структура службы логистики и ее подразделений (отделов или групп) зависит от целого ряда факторов, к которым относятся следующие:

      направле­ние производственно-хозяйственной деятельности предприятия или организации;

      размеры и мощность предприятия (занимаемая площадь, объем станочного парка);

      количество наименований, типов, марок, сортов и размеров материально-техниче­ских ресурсов, используемых на предприятии;

      структура материально-технических ресурсов, потребляемых предприятием, по направлениям производственно-хозяйст­венной деятельности;

      количество поставщиков материально-технических ресурсов и их территориальное расположение;

      назначение и количество складов на предпри­ятии, предназначенных для хранения материально-технических ресурсов;

      наличие в собственности предприятия магистральных и внутризаводских транспортных средств, их количество по видам и типам; количество потребителей промежуточной или конечной готовой продукции, выпускаемой предприятием.

В зависимости от перечисленных факторов и других факторов внешней и внут­ренней среды устанавливается соответствующая организационная структура службы логистики на каждом отдельном промышленном предприятии или в торгово-посреднической организации.

В теории и практике организации службы логистики на предприятиях существует так называемая классическая трех­уровневая организационная структура службы логистики (рисунок 1).

Рисунок 1 – Классическая структура трехуровневой организации службы логистики на предприятии

Основными функциями первого уровня — общего управления (общего планиро­вания) являются:

      проверка всей организации логистики на предприятии и, при необ­ходимости, осуществление корректировки разработанных ранее планов по различ­ным направлениям логистической деятельности;

      разработка стратегии организа­ции - долгосрочного плана развития службы логистики в соответствии с возможной диверсификацией предприятия - процесса создания принципиально новых сфер и направлений производственно-хозяйственной деятельности предприятия в неста­бильной и гетерогенной внешней среде (сегментированный и пресыщенный рынок);

      оценка деятельности отдельных подсистем логистики и системы в целом; координа­ция тактической деятельности отделов (групп) службы логистики в отношении стра­тегических целей предприятия;

      осуществление при необходимости определенных из­менений в процедурах и операциях, выполняемых службой логистики; установление норм затрат на выполняемые логистические процедуры и операции, а также стандар­ты сервисного обслуживания.

Исходной информацией этого уровня управления являются показатели производ­ственно-хозяйственной деятельности предприятия в широком масштабе, общие про­блемы подсистем логистики и внешние факторы, влияющие на систему в целом, напри­мер, возрастание или снижение конкуренции на рынке, а также другие изменяющиеся условия рынка. Поступающая информация используется для исследования, анализа, оценки деятельности службы логистики и принятия различного рода решений, касаю­щихся корректировки действий в отдельных подсистемах и системы в целом.

Функции второго уровня — программного управления (управления по программе) включают в свой состав практически все функции подсистем логистики: получение и обработка заказов; организация закупок материально-технических ресурсов; органи­зация транспортного хозяйства, организация складской и сбытовой деятельности.

Кро­ме того, в функции данного уровня управления входит: реализация политики и страте­гии ведения производственно-хозяйственной деятельности предприятия па уровне подсистем логистики имеющимися средствами; координация всех подсистем логисти­ки для достижения поставленных целей на предприятии; устранение возможных несо­ответствий между различными компонентами как внутри подсистем, так и между ни­ми; регулярное подведение итогов производственно-хозяйственной деятельности и от­чет перед руководством о деятельности отделов (групп) службы логистики.

Данный уровень управления состоит из руководителей-менеджеров, но направле­ниям логистической деятельности (материально-техническое снабжение, складское и транспортное хозяйство, распределение материальных ресурсов по производствен­ным подразделениям предприятия, сбытовая деятельность). Кроме того, данный уро­вень управления имеет в наличии персонал, обеспечивающий логистическую дея­тельность, — инженеров, контролеров и аналитиков, которые планируют логистиче­скую деятельность, проверяют возникшие изменения в системе и отдельных ее подсистемах, разрабатывают направления и решения по восстановлению планируе­мого процесса, а также решают вопросы сервисного обслуживания, окупаемости логи­стических затрат, локальной и общей тактики поведения на рынке (по каждой подсис­теме логистики), эффективной реализации общей стратегии предприятия.

В функции третьего уровня — оперативное управление (оперативные компонен­ты), представляющее собой простые составляющие деятельности отдельных подсис­тем. В оперативное управление входит:

      управление операциями и процедурами дви­жения материально-техническими ресурсов;

      работа с поставками продукции, по кото­рым нарушается график ее движения; подготовка и предоставление на уровень программного управления информации о зафиксированных нарушениях деятельно­сти в подсистемах;

      оперативное управление подсистемами в режиме времени и затрат, установленных управлением программного уровня; отчет перед уровнем программ­ного управления о результатах деятельности подсистем в соответствии с запланиро­ванным временем и затратами.

Управление на данном уровне является в принципе «рутинным» процессом и включает в себя функциональные обязанности сотрудников отделов (групп) служ­бы логистики, а также специальные функциональные контрольные операции и адми­нистративную деятельность, что не требует особой ответственности, так как практи­чески каждая возникающая в подсистемах проблема имеет определенный, регламен­тируемый и утвержденный метод решения.

Особое место в трехуровневой структуре организации службы логистики на пред­приятии, так же как и в любой другой структуре, организационно построенной на от­личающихся от трехуровневой структуры принципах, занимают информационные потоки. При этом иерархия движения и использования информационных потоков в логистической деятельности имеет, как правило, также три самостоятельных уровня (рисунок 2). На каждом уровне управления информационный поток выполняет свои строго определенные функции.

Рисунок 2 – Иерархия движения информационного потока в службе логистики

Оперативный уровень контроля. Информационный поток на этом уровне имеет довольно широкий диапазон данных. Здесь осуществляется реализация решений, но­сящих оперативный характер, — реакция на любое содержание получаемой норматив­ной, справочной, оперативной, аналитической или другой информации. Информация этого уровня, как правило, используется для осуществления оперативного планиро­вания по различным направлениям деятельности службы логистики, а также для про­ведения контроля за решениями, принятыми на оперативном уровне управления.

Уровень тактического принятия решений. Диапазон информационного потока этого уровня несколько уже, чем на оперативном уровне контроля, но информация здесь более концентрирована, максимально обработана и сгруппирована. На этом уровне управления используется часто управленческая информация, необходимая для осуществления тактического планирования и принятия управленческих решений по различным процессам производственно-хозяйственной деятельности службы ло­гистики предприятия.

Уровень стратегического принятия решений. Весь информационный поток на этом уровне управления максимально сконцентрирован. Справочная, нормативная, оперативная и аналитическая информация в данном случае предназначена для осуще­ствления стратегического планирования производственно-хозяйственной деятельно­сти службы логистики. По аналитической информации (ее анализу и оценке) прини­маются глобальные перспективные решения развития службы логистики предпри­ятия.

Пирамидальная организационная структура представляет собой многоуровневую иерархию — трехуровневую, четырехуровневую и более. Эта структура имеет следующие характеристики:

      углубленная специализация с появле­нием каждого нового уровня;

      повышенный контроль и координация на каждом уров­не;

      максимальная формальность производственных связей «руководитель — подчи­ненный»;

      достаточно медленный процесс принятия решений в условиях неопреде­ленности;