Зарубежный опыт модернизации управленческих отношений

Такой жесткий стиль  руководства в большей мере был  характерен для американцев в  первой половине XX в. Классическим примером менеджера данного типа являлся Г. Форд-старший, основатель автомобилестроительного гиганта – фирмы Ford Motor Company. Он, в частности, говорил: «Не позволяйте жить слишком спокойно тем, кто у вас работает. Всегда поступайте противоположно тому, что они от вас ожидают. Пусть все время тревожатся и оглядываются через плечо».

После второй мировой войны  быстро восстановившая свою экономику  Япония сумела обогнать США по росту  производительности труда, качеству и  надежности продукции. Основой успехов  японцев стала эффективная система  менеджмента. Необходимо отдать должное  американским менеджерам, которые сделали  все возможное, чтобы изучить  передовой японский опыт управления.

Поэтому в настоящее  время в США достаточно типичной является ситуация, когда менеджеры  предпочитают называть своих подчиненных  коллегами, игроками одной команды. Современные, особенно молодые, менеджеры  склоняются к более человечному, демократическому стилю управления. Руководитель на одно из первых мест среди  жизненных ценностей ставит деловые, добрые, человеческие связи с коллегами.

Однако, по мнению американских специалистов по менеджменту, это вовсе не означает, что дурной характер, раздражительность или жесткость исчезли из управленческих кабинетов. Между тем, спрос на квалифицированных менеджеров в США не снижается. Эта специальность остается в числе дефицитных в стране. Поэтому в США активно ведутся поиски новых методов наиболее полного и эффективного использования руководящих кадров разных уровней.

Такой подход к проблеме руководящих кадров вызван рядом  причин экономического и социального  характера, среди которых наиболее важное значение имеют следующие:

- усложнение функций руководства под влиянием научно-технической революции, обуславливающей дальнейшую концентрацию производства и капитала, развитие новых форм конкурентной борьбы (новизна товара, сроки поставки продукции, условия обслуживания и т.п.);

- возрастание потребности в высококвалифицированных руководителях разных уровней при одновременном усложнении и повышении стоимости процесса подготовки таких специалистов;

- превращение управленческого труда в один из решающих участков повышения общей эффективности производства и реализации продукции.

Для роста эффективности  работы руководящих кадров, систематического обновления их профессиональных знаний в США широко используются различные  курсы повышения квалификации, действующие  преимущественно при университетах. Американские компании посылают своих  менеджеров на такие курсы со следующими главными целями:

- расширить кругозор руководителя, его умение предвидеть ход происходящих событий и, таким образом, подготовить менеджера к принятию на себя дополнительной ответственности;

- ознакомить руководителей с последней информацией, касающейся теории и практики руководства фирмами;

- поощрять творческий, новаторский подход к рассмотрению проблем и принятию решений;

- дать возможность менеджеру обсудить новые идеи и проблемы делового мира с другими бизнесменами;

- помочь менеджеру самому оценить свои способности к дальнейшей карьере и свою роль в компании.

Во всем комплексе деятельности корпораций по наиболее рациональному  использованию кадров менеджеров одной  из важнейших задач является оценка возможностей каждого работника, выявление  так называемого управленческого  потенциала, которым располагает  компания. Оценка возможностей работника  является одной из самых сложных  проблем, поскольку работу служащего  можно оценить лишь с точки  зрения выполнения им своих текущих  обязанностей. Хорошее исполнение работы на одном уровне зачастую не гарантирует  такого же исполнения на уровне более  высоком.

В 60-х гг. XX в. ряд американских корпораций перешли к попыткам решить эту проблему с помощью специальных  «центров оценки, в которых работники  компании с помощью различных  тестов и упражнений проверяются  с точки зрения способностей к  руководящей деятельности. Такие  центры функционируют во многих компаниях, в том числе в таких известных, как General Electric Company, IBM, Standard Oil Company и т.д.

В «центры оценки» входят руководящие работники различных  функциональных подразделений компании. Штат «центра оценки» проходит специальную  подготовку для выполнения им своих  функций.

 В течение недели  кандидатов подвергают интервьюированию  и различным тестам. Затем проводятся  «деловые игры в управление»  с целью выявления различных  способностей кандидата, которые  оцениваются примерно по 20 личным  качествам и характеристикам  поведения в различных ситуациях.  Для проверки в центрах выбираются  такие качества работников, которые  имеют большое значение для  работы управляющего, могут быть  выражены в письменных ответах  или в поведении во время  упражнений и являются более  или менее постоянными, чтобы  можно было делать прогнозы  на будущее. Обычно здесь проверяется  умение руководить группой, передавать  права, контролировать действия  других участников, мотивировать  и убеждать, действовать в условиях  ограниченного времени, выдвигать  новые идеи и убеждать в  их правильности.

Далеко не последнее  место отводится проверке лояльности работника по отношению к владельцам предприятия, умения проявить гибкость и последовательность в защите их интересов, особенно при возникновении  различных социальных конфликтов в  компании. Обычно проверка осуществляется в течение 2–3 дней. Иногда проверка совмещается с курсами повышения  квалификации и этот срок продлевается.

Американские специалисты  считают, что такая форма намного  эффективнее, чем традиционные методы оценки подчиненного непосредственным начальником, так как в центрах  все внимание концентрируется на качествах, важных для руководящей работы. Оценка проходит на равных для всех условиях, так как работники центра не знают кандидатов лично и их мнение непредвзято. Кроме того, участие в проверочных упражнениях дает самому работнику представление о требованиях, предъявляемых к более высоким должностям, показывает, в каком направлении следует работать для занятия этих должностей.

Американские менеджеры, особенно молодые, стремятся продвинуться по служебной лестнице и не скрывают этого. Редко кто из современных  американских менеджеров убежден в  том, что продвижение по службе происходит исключительно в силу его личных заслуг. Обычно это следствие оптимального сочетания деловых качеств и  умения работать в команде.

В целом можно сказать, что современные американские менеджеры  довольны своей жизнью. Интересный, напряженный труд в сочетании  с достойной зарплатой делает их жизнь полноценной.

Однако не следует идеализировать американскую модель менеджмента. Жесткая  конкуренция на рынке труда требует  от каждого сотрудника максимальной отдачи и ответственности. Особое внимание уделяется нормальным рабочим отношениям. Если на работе двое сотрудников не уживаются, то считается, что лучше  уволить обоих, чем разбираться  в причинах склоки. Если станет известно, что кто-то плохо отозвался о  человеке другой национальности или  цвета кожи, то его не только наверняка  выгонят, но и сделают все для  того, чтобы найти другую работу ему было очень сложно. Утрата же работы у американцев ассоциируется  с потерей свободы, т.е. главной  жизненной ценности.

Управление - сложная наука, имеющая свои фундаментальные принципы, методы, технические средства, от телефона до современного компьютера, и каждый специалист в области управления обязан владеть этими методами и средствами. Чтобы стать профессиональным менеджером, необходимо глубоко знать технологию и специфические особенности производства, где работает специалист по управлению, правовые, социальные, нравственные, психологические, методологические особенности. Необходимы высокая культура и широкое общее образование, опыт работы в области управления.

Современная теория и практика управления в России формируется  на основе экономических, структурных и управленческих экспериментов, как результат проб и ошибок, их можно было бы уменьшить при большем внимании к уже разработанным методам.

Одни в качестве подсистем  выделяют техническую, административную (управленческую) и человеческую, или личностно-культурную. Другие выделяют две части: управление деятельностью и управление людьми. Управление деятельностью складывается из планирования деятельности, постановки производственных задач, создания системы измерения производимой работы, контроля над выполнением заданий. Управление людьми включает обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, кадровую политику, обучение, информирование, мотивацию работников и другие важные составные части работы руководителя как менеджера.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Управленческие отношения решают общую задачу обеспечения функционирования и развития присущих отдельным сферам отношений путем упорядочения, организации деятельности субъектов управления, осуществляющих это обеспечение. В таком качестве управленческие отношения являются неотъемлемым элементом механизма социального управления. Их функционирование и развитие объективно обусловлены закономерностями самой управленческой деятельности и по сущности не зависят от ее конкретного содержания.

В практике управления появилась  и развивается новая тенденция  – успешная работа во многом зависит от культуры организации. В системе государственного и муниципального управления, в деятельности некоммерческих организаций все чаще применяются методы маркетинговых исследований и другие виды специального менеджмента: финансовый, инвестиционный и др.

На предприятии должен быть профессиональный управляющий, человек, обладающий специальными знаниями, талантом и определенными навыками в области  организации производства и управления.

Большинство крупных европейских  компаний ориентировано на децентрализацию  управления. Дочерние предприятия обладают финансовой и юридической самостоятельностью и несут ответственность за производство и сбыт закрепленной за ними товарной номенклатуры.

Для каждой конкретной страны характеристики, по которым принимается   решение об управленческих отношениях, есть и будут различными. Каждая страна вследствие культурных особенностей по-разному оценивает важность каждого из показателей, полученных в ходе реализации управленческих отношений.

 

Список литературы

 

1. Алесинская, Л.Н. Менеджмент в организации./ Под общей ред. В.Е. Ланкина. - Таганрог: ТРТУ, 2010. – 238 с.
2. Виханский О.С., Менеджмент. Учебник для Вузов. –М.: Инфра-М, 2011. – 525 с.
3. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред, П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М, 2009. – 362 с.
4. Мельник М.В. Анализ и оценка систем управления на предприятиях. –М.: Инфра-М, 2010. -290 с.
5. Менеджмент организации: Учеб. пособие /Под ред. З.П. Румянцева, –М.: Инфра-М, 2011. – 260 с.
6. Орлов А.И.Менеджмент: Учебник. - М.: Знание, 2011. – 370 с.