Разработка концепции управления организацией ООО «Юниаструм Банк»

В целом влияние управления персоналом на деятельность банка и  его организацию осуществляется через ежегодный анализ и оценку работы банковского персонала с точки зрения расширения операций и увеличения прибыли. Такая оценка производится руководством при подготовке ежегодного баланса и при отчете перед акционерами банка на годовом собрании. Результаты такой оценки могут приводить и, как правило, приводят к изменению кадровой политики, так как персонал является важной производительной силой банка.

Так как персонал- это производительная сила , от которой зависит успешность Банка, то необходимо мотивировать и стимулировать работников.

Существует два способа мотивации : материальный и нематериальный. В «Юниаструм Банк» активно и спланированно реализуется первая форма, а именно материальные вознаграждения, премии и бонусы. В «Юниаструм Банк» хорошо выстроена система поощрений, поэтому сотрудники Банка стремятся выполнить свою работу качественно и в срок, чтобы не упустить возможность получить положенные им бонусы. Бонусные вознаграждения составляют почти 15% годового дохода сотрудника. Стоит отметить, что материальный метод мотивации начинается действовать очень быстро, но так же быстро сотрудник привыкает к денежным вознаграждениям, ему будет хотеться все большего, поэтому не стоит забывать и про нематериальные методы. Нематиральные методы мативации в Банке развиты слабо, но, тем не менее, существуют. Раз в год выбирается «Лучший сотрудник отдела», которому вручается грамота и премия. Предоставляется возможность карьерного роста, поэтому «Юниаструм Банк» так привлекает молодых специалистов  в качестве первого места работы. Банк дает возможность совмещать работу и и учебу , а затем , по оконончанию учебы, гарантированно берет юного специалиста в штат. Таким образом Банк «растит» своих специалистов, ориентированных на работу именно по их системе. 

В Банке достаточно хорошие  человеческие отношения. Безусловно в процессе работы происходят споры, несогласие с тем или иным вопросом, но, к счастью, сотрудникам удается не переносить это в повседневную жизнь. В повседневной жизни многие сотрудники являются друзьями. Одной из причин таких отношений является хорошая работа менеджеров. Им удается создать сплочению команду, которая смотрит в одном направлении и стремится к одному результату.Обучение персонала и менеджеров происходит на их рабочих местах. В «Юниаструм Банке»  нет специальных курсов повышения квалификации для сотрудников, т.е. Они учатся в процессе работы.

Но какие бы не были хорошие  и квалифицированные работники, за ними следует осуществлять контроль. В «Юниаструм Банк» существуют следующие формы контроля:

• предварительный контроль - в ходе обсуждения, подготовки, принятия управленческого решения;
• текущий контроль - в ходе реализации управленческих решений, путем проверки выполнения намеченных действий и сроков;
• заключительный контроль - по окончании срока действий управленческого решения путем анализа и проверки достижения намеченных целей, эффективности использования для этого материальных, трудовых и финансовых ресурсов, выявления размеров и причин отклонений от заданных параметров, установления возможных негативных последствий.

Процесс контроля в Банке состоит из трех основных элементов:

• установление стандартов деятельности, подлежащих проверке. Речь может идти о нормативах расходования материальных ресурсов или количестве кредитных соглашений, нормах денежных затрат, показателях эффективности, программных нормативах (сроках выполнения или продолжительности тех или иных сделок и т.п.).
• измерение и анализа результатов. На этом этапе создается модель управления Банком, на которой отражаются потоки ресурсов, информации, места образования промежуточных и конечных результатов, наиболее подходящие места для наблюдений — так называемые «точки контроля».
• сопоставление запланированных результатов с достигнутыми. Третий этап процесса контроля заключается в снятии информации о состоянии и результатах функционирования объекта контроля, сопоставлении ее с нормативами. Это позволяет определить, имеются или нет отклонения от стандартов, насколько они находятся в пределах допустимого и не пора ли осуществлять корректирующие действия.
• корректировка действий и процессов в соответствии со сделанными выводами и принятыми решениями. Четвертый этап процесса контроля состоит из модификации целей, пересмотра планов, перераспределении заданий, совершенствовании технологии управления.

Методы контроля в Банке включают в себя:

• прямой контроль
• диагностический
• контроль посредством границ
• контроль посредством убеждений, культурных ценностей

В «Юниаструм Банк» директора являются лидерами. Они не только направляют и ведут своих последователей, но и хотят вести за собой, а последователи не просто идут за лидером, но и хотят идти за ними. Он обладает определенными чертами, которые выделяют его среди других членов организации. Директора создают возможность для других людей к осуществлению того, что задумано. Они прививают чувство значимости выполняемых заданий и тем самым любовь к работе. Являются проводниками миссии организации. Способны воздействовать на группу людей, чтобы повлечь их за собой для совместной реализации управленческих решений по достижению общих целей. Председатель совета директоров уверен в себе, у него острый и гибкий ум, сильная воля, знание своего дела, компетентный и коммуникабельный, обладает умением понять особенности психологии людей, организаторские способности.

Директора используют как  авторитарный, демократический, и либеральные  стили руководства.

В авторитарном стиле руководитель отдает подчиненным в приказной  форме распоряжения без всяких объяснений, подчеркивает между собой, и подчиненными дистанцию, которые те не могут нарушать. Предоставляет ограниченную самостоятельность, интересуется мнением подчиненных. За счет постоянного контроля стиль обеспечивает приемлемые результаты.

В демократическом стиле  руководитель главное внимание уделяет  обеспечению условий решения  задач любой ценой (распределяет задания, планирует, создает необходимые  материальные и организационные  условия выполнения работы). Руководитель прислушивается к мнениям сотрудников, решения принимаются на основе обсуждения проблемы, и инициатив сотрудников. Выполнение принятых решений контролируется как руководителем, так и сотрудниками. Руководитель проявляет интерес  и доброжелательное внимание к личности сотрудников, к учету их интересов, потребностей, особенностей. Стиль  является эффективным, он обеспечивает высокую вероятность правильных решений, высокие производительные труда, активность работников, удовлетворенность людей своей работой и членство в коллективе.

В либеральном стиле управления руководитель ставит перед исполнителями  задачу, создает необходимые организационные  условия для работы, определяет ее правила и задает границы решения, сам же при этом уходит на второй план, оставляя за собой функции  консультанта, оценивающего полученные результаты. Такая работа позволяет  им выразить себя, приносит удовлетворение, порождает доверие между людьми, способствует добровольному принятию на себя повышенных обстоятельств.

Руководитель в своей  работе использует те или иные методы работы. К этим методам работы он приходит опытным путем, через длительную работу и методом проб и ошибок. Удачно найденные методы сохраняются  и продолжают использовать в длительное время. Очень важно подходит к  своим методам работы, сочетает старые методы с выработкой новых.

 

 

 

 

4. СОДЕРЖАНИЕ НОВОЙ КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ.

 

В соответствии с характеристиками объекта управления разрабатываются  предложения и  разработки, направленные на решение выявленных управленческих проблем и достижение целей развития организации.  Они отражают основное содержание новой концепции управления, в составе которой отражаются следующие составные части:

 

1. Миссия, цели и задачи организации.

 

Миссия КБ «Юниаструм Банк» заключается в содействии экономическому развитию и благосостоянию общества, путем предоставления гражданам и предприятиям качественных банковских услуг, таким образом, и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и этическим стандартам, обеспечения справедливой и соответствующей прибыли акционерам и справедливого отношения к персоналу.

Стратегической целью  Юниаструм-банка на данном этапе развития является масштабная  активизация в сегменте малого и среднего бизнеса, не смотря на то, что эта цель реализовывалась и ранее, она не являлась стратегической. Значительные изменения в структуре банка предусмотрены в связи с принятием новой стратегии, которая предполагает увеличение доли кредитования среднего и малого бизнеса на 40 % по сравнению с предыдущим годом.

Ключевые цели:

1) Развитие направления корпоративного  кредитования

Задачи:

- Обновление команды не только  топ-менеджеров, но и рядовых сотрудников 

- Приглашение специалистов - партнеров в области корпоративного кредитования

- Закрытие неэффективных офисов и открытие более выгодно расположенных

2) Оптимизация расходов

Задачи:

- сокращение сотрудников фронт-офисов, в частности кассиров и операционистов

-  проведение мониторинга востребованности  предоставляемых услуг раз в  пол года, которые ранее проводились раз в квартал

- создание гибкой системы бонусных  вознаграждений (по итогам работы, причем выборочно)

- строительство центра обучения  персонала в Центральном регионе,  г. Москва

- сокращение расходов на проведение  корпоративных мероприятий

3) Технологическая модернизация

Задачи:

- Стандартизация и упрощение  массовых продуктов банка

- Подготовка индивидуальных предложений  для корпоративных клиентов.

 

2. Стратегия организации.

 

Матрица  SWOT	Возможности    1. Рост благосостояния населения   2. Расширение рынка сбыта  3. Расширение ассортиментов товаров и услуг  4. Сотрудничество с зарубежными партнерами  5. Возможность занять лидирующее положение на рынке  6. Быстрый рост рынка засчет быстрого увеличения спроса   7. Совершенствование маркетинговой политики  8. Использование НТ	Угрозы    1. Увеличение цен поставщиков  2. Замедление роста рынка  3. Неблагоприятная политика правительства  4. Появление новых конкурентов  5. Изменение потребностей и вкусов покупателей  6. Неблагоприятные демографические  условия  7. Потеря квалифицир. персонала  8. Ужесточение конкуренции
Сильные стороны     1.Хорошая репутация   2. Высокая квалификация персонала  3. Широкий ассортимент товара, услуг  4. Выгодное местоположение  5. Хорошее стимулирование персонала  6. Дополнительные услуги	СИВ    1-4    1-5    3-5    4-2    4-6    6-5	СИУ    1-8    3-5    4-4    5-7
Слабые стороны    1. Недостаточное использование маркетинговых технологий  2. Отсутствие финансовой стабильности  3. Сезонный характер   4. Недостаточно развитая сеть   5. Отсутствие четко сформулированных направлений стратегического развития	СЛВ    1-2    6-4    7-1	СЛУ    1-2    1-4    1-8    4-4    5-2

СИВ 

1-5- засчет хорошей репутации появляется преимущество пред конкурентом, а следовательно появляется возможность занять лидирующее положение на рынке.

3-5- широкий ассортимент  услуг позволит удовлетворить  весь круг потребностей клиента,  что обуславливает его переход  к данному банку. Чем больше  у банка появится клиентов, тем  эффективнее  будут его показатели, а следовательно и выше возможность занять лидирующее положение. 

4-2, 4-6 -выгодное местоположение  банка приведет расширению рынка  сбыта. Клиент выбирает банк, который  расположен ближе к дому, работе, т.к. это экономит его время  и деньги. Произойдет приток клиентов, что повлечёт рост рынка сбыта.

6-5 появление неких дополнительных  услуг, предоставляемых банком, также  вызовет интерес у клиентов. Заинтересовав  их, банк получает новых потребителей  своих услуг. Это безусловно является возможностью для занятия лидирующих позиций на рынке.

СИУ

1-8 – хорошая репутация  банка означает его финансовую  устойчивость, доверие и предпочтение  клиентов, а значит, нет угрозы  ужесточения конкуренции.

3-5 – большое разнообразие  банковских услуг так же позволит  устранить или снизить действия  угрозы потери части клиентов, т.к. им не придется обращаться  в другой банк, они вполне могут  воспользоваться услугами именно  этого банка.

4-4 выгодное местоположение  отделов банка в наиболее удобных  и в местах большей проходимости  людей, а так же банкоматов  с круглосуточным режимом работы-все  это создаст удобство для клиентов. Конкуренту будет сложно выйти  на рынок, ведь самые выгодные  позиции уже заняты. 

5-7 – хорошее стимулирование  персонала, развитие системы обучения и повышения квалификации специалистов позволит снизить риск появления такой угрозы, как потеря квалифицированного персонала, т.к., если у сотрудников банка будет возможность повышать свою квалификацию и, в дальнейшем продвигаться по служебной лестнице, то они не захотят уходить из данного банка, т.к. здесь их ожидают хорошие перспективы

СЛВ

1-2 – рост благосостояния  населения- это гарант банка, что кредитор выплатит проценты и долги по кредитам, это рост вкладов и сбережений граждан, следовательно исчезнет угроза финансовой нестабильности.

6-4 быстрый рост рынка  засчет быстрого увеличения спроса  приведет к необходимости расширения торговой сети