Разработка концепции управления организацией ООО «Юниаструм Банк»

Корпоративный секретарь  Банка исполняет свои обязанности  на постоянной основе в режиме полного  рабочего дня. Корпоративный секретарь  обладает необходимой квалификацией  для обеспечения выполнения управляющими органами требований, установленных  законодательством и внутренними  документами  Банка; обеспечивает четкое взаимодействие между органами управления в соответствии с положениями  Устава и других внутренних документов Банка; а также информирует директоров и должностных лиц Банка о новых тенденциях в развитии практики корпоративного управления.

Теперь что касается лидерства  и стиля руководства в Банке. Лидерство является важнейшим фактором в системе управления поведением персонала в организации.

Одной из наиболее распространенных является теория лидерства Е. Левина (1938 г.). Она выделяет три стиля  лидерства:

• авторитарный - характеризуется жесткостью, требовательностью, единоначалием, превалированием властных функций, строгим контролем и дисциплиной, ориентацией на результат, игнорированием социально-психологических факторов;
• демократический - опирается на коллегиальность, доверие, информирование подчиненных, инициативу, творчество, самодисциплину, сознательность, ответственность, поощрение, гласность, ориентацию не только на результаты, но и на способы их достижения;
• либеральный - отличается низкой требовательностью, попустительством, отсутствием дисциплины и требовательности, пассивностью руководителя и потерей контроля на подчиненными, предоставлением им полной свободы действий.

В исследовании использовался  опрос, как метод сбора информации. Опрашивались менеджеры отдела кадров «Юниаструм Банк».

Большинство опрошенных (87,5%) отметили, что руководитель должен обладать научными знаниями в области управления. Самыми значимыми качествами выделили следующие:

1. Умение четко ставить задачи перед подчиненными и правильно распределять должностные обязанности - 93,75%
2. Способность ладить с другими людьми, интеллект, эмоциональная уравновешенность - 50%
3. Инициативность - 37,5%
4. Заботливость и заинтересованность в личных и рабочих проблемах сотрудника, уверенность - 43,75%
5. Целеустремленность отметили только 12,5% опрошенных.

К своему лидеру опрошенные относятся положительно (81,25%), это  показатель того, что в организации  хороший руководитель которого уважают.

По результатам опроса, респонденты отметили следующие  стили управления в организации: авторитарный, демократический и  эталонный стиль - (93,75%). Все эти стили направлены на то чтобы мобилизовать персонал так, чтобы работа была приятна, чтобы персонал стремился достичь цели, все варианты достижения оговариваются. И это хорошо сказывается на отделе. И большинство опрошенных респондентов эти стили руководства устраивают (75%).

Лидер применяет в основном власть основанную на вознаграждении (43,75%), т.е. он за хорошую работу вознаграждает персонал используя:

1. Премии - 81,25%
2. Дополнительные дни к отпуску - 25%
3. Повышение в должности - 25%
4. Письменная или устная благодарность - 37,5%

При этом очень редко используются, какие либо дисциплинарные взыскания. Так отметили 43,75% респондентов.

Так же был задан вопрос о том, какие факторы позволяют  успешно функционировать вашей  организации. И опрошенные респонденты  отметили что это зависит от следующих факторов:

1. Высокий уровень образования работников - 31,25%
2. Сплоченность коллектива - 62,5%
3. Хороший управляющий - 50%
4. Высокий уровень технической оснащенности - 37,5%
5. Выгодные коммерческие связи - 31,25%

В ходе опроса был задан  вопрос о том, должны ли присутствовать у сотруднике лидерские качества. И в результате получилось, так что мнения разделились поровну. Так же узнавалось про неформального лидера и тут все единогласно ответили, что его нет.

Из проведенного исследования, можно сделать вывод, что лидер  должен выполнять следующие функции:

1. Выделение уникальных черт субкультур различных стабильных социальных групп и интеграция этих особенностей в ведущую культуру.
2. Культивирование таких черт культуры, которые определяют эффективность организации (посредством мотивации и обучения персонала).
3. Изменение тех черт общей культуры или субкультуры определенной группы, которые препятствуют эффективной деятельности организации.

Организация хорошо функционирует  лишь при наличии высоко организованного коллектива и соответственно лидера, умеющего делать это. Главными качествами, присущими лидеру являются способность ладить с людьми, организовывать их труд и побуждать к действиям.

Из опроса видно что  лидер в данной организации создал благоприятную обстановку для работы сотрудников. Большинство опрошенных (81,25%) респондентов считают, что стиль  управления их лидера оптимален, меньшинство  считают (6,25%), что его надо изменить, остальные (12,5%) же решили остаться при  своем мнении и не высказываться.

Практика показывает, что  эффективные подходы к формированию проблем и задач управления трудом сложились в ряде крупных компаний, в том числе и в «Юниаструм Банк».

Здесь выделяются два уровня управления. Вопросы стратегического  порядка по всем функциям управления трудом, а также разработка методических и нормативных документов, проведение научно-исследовательских работ, координация  деятельности всех подчиненных подразделений  сосредотачиваются в генеральной  дирекции. Верхний уровень управления трудом на крупных предприятиях   выгодно отличается тем, что здесь  сосредоточены такие направления  как определение и разработка (вплоть до конкретных инструкций и  исполнительных документов) всей совокупности основных задач по управлению трудом, т. е. решается не только, что делать, но и как делать. В таких условиях существенно возрастают ответственность  персонала верхнего уровня управления и требования к нему, создаются  реальные возможности для проведения в жизнь всех решений и осуществления  единой политики в области основополагающих направлений трудовой деятельности коллектива.

На уровне подразделений  крупных предприятий деятельность по управлению трудом носит главным  образом оперативный, текущий характер за исключением отдельных вопросов, связанных с особенностями управления ими, как самостоятельными хозяйствующими подразделениями.

Такое разделение функций  управления трудом между  генеральной  дирекции крупных предприятий и  руководством производственных подразделений  не только не снижает ответственность  за трудовые показатели у последних, но и, наоборот, проводит четкую границу  в деятельности и ответственности  тех и других, исключает параллелизм  и усиливает взаимную требовательность. Возникает определенное равновесие прав и обязанностей, в результате чего вырабатывается деловое сотрудничество работников генеральной дирекции и  подразделений для достижения лучших показателей по всем направлениям трудовой деятельности на предприятии.

В «Юниаструм Банк» широко применяется система прогрессивных подходов и приемов, позволяющих формировать и использовать знания, а также развивать человеческий потенциал. В Банке осуществляется система повышения квалификации в рамках деятельности Корпоративного университета. На бесплатной основе для персонала реализуются обучающие программы, проводятся тренинги, семинары и практикумы.  Особое значение в банке придается дистанционному обучению, т.к. у «Юниаструм Банк» основная часть сотрудников работает в разветвленной филиальной сети. Таким образом, в нашем обучении могут одновременно принимать участие до нескольких тысяч сотрудников банка. Если человек показывает успехи в обучении, очень велика вероятность того, что его повысят в должности. В «Юниаструм Банк» действует система кадрового резерва.Корпоративный Университет предлагает уникальную программу прохождения стажировки и практики в «Юниаструм Банк». Приглашаются студенты 3, 4 и 5 курсов Экономического факультета для прохождения стажировки и практики в Банке.

3. ОБОСНОВАННИЕ  ВЫБОРА ПРИОРИТЕТНЫХ ПРОБЛЕМ  МЕНЕДЖМЕНТА И ПУТЕЙ ПОВЫШЕНИЯ  ЭФФЕКТИВНОСТИ.

Стратегическое  планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Стратегическое планирование становится все более актуальным для российских банков, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными банками. Результатом процесса стратегического планирования, его выходом является плановая документация (так называемая “система планов”), в которой находят отражение все виды планируемых показателей на конец соответствующих периодов.Необходимость разработки системы планов, то есть совокупности взаимосвязанных планов, определяется тем, что решения сложных стратегических проблем также достаточно сложный. Они сложны в том смысле, что требуют учета таких столь разных по природе факторов, как научные, технические, технологические, финансовые и так далее, участия и поддержки самых разных клиентов банка. Можно выделить четыре вида взаимосвязанных планов, играющих подчиненную роль по отношению к сводному плану:

• Основные направления развития и стратегия на обозримое будущее.
• Перспективный план, выходящий за пределы одного года и обычно включающий перспективы совершенствования продукции и услуг, а также перехода к выпуску нового поколения услуг, выполняемых банком.
• Производственный (краткосрочный) план, разрабатываемый обычно на один-два года и охватывающий в основном текущую деятельность банка.
• Специальные планы (проекты), конкретизирующие такие особые цели, как разработка новых видов услуг, проникновение на новые рынки, внедрение новых технологий, перестройка организационной структуры путем объединения отдельных подразделений банка, слияний с другими банками и так далее.

Миссия банка, или его основная задача представляет собой четко сформулированную причину его существования. Исходя из основной задачи организации, строится целая иерархическая лестница задач банка. Миссия формулируется на различных организационных уровнях банка, но здесь всегда прослеживается четкая подчиненность задач структурных подразделений общей задаче организации. Общебанковская миссия должна описывать направление деятельности организации с точки зрения предоставляемых ею услуг, обслуживаемых групп потребителей.

Вот как «Юниатрум Банк» определяет свою миссию: благосостояние обслуживаемого населения путем предоставления качественных банковских услуг на розничном сегменте рынка.

Цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии банка и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Главной стратегической целью деятельности «Юниатрум Банк» является упрочение достигнутых им позиций универсального коммерческого банка, сохраняющего специализацию и лидерство на розничном рынке банковских услуг, активно расширяющего свое присутствие на других секторах рынка при минимизации рисков, адекватно условиям рыночной экономики и занимающего достойное место в международных рейтингах крупнейших кредитных институтов мира.

Итак, мы разобрались с  функцией планирования  и теперь переходим к функции организации, а именно организации всех видов  процессов, их соответствие целям и  полезность, т.е. участие каждого  процесса в создании ценностей, с  точки зрения получения прибыли  или другого "выходного" показателя эффективности.

Использование персонала  на низовом уровне включает в себя инициативы младшего персонала в управлении банком и привлечение его к разработке, подготовке и принятию решений по определенным частным вопросам в общей банковской стратегии (обслуживание клиента, внедрение новых банковских услуг и ряд других). Персонал отделов и его функции четко разграничены между различными отделами банка для устранения дублирования в работе. Руководством банка в целях повышения эффективности банковской деятельности конкретно определены функции каждого отдела. Взаимоотношения в коллективе предусматривают создание благоприятного психологического климата как внутри персонала банка, так и в его отношениях с руководством банка. В случае нарушения психологического баланса в коллективе или какой-то его части руководство может осуществить перемещение, увольнение или замену персонала. 

Организационная культура предусматривает два аспекта. С одной стороны, — это культура обращения персонала банка при обслуживании клиентов по пассивным и активным операциям, а также финансовым услугам. С другой – организационная культура внутри самого банка, а именно наличие хороших помещений, ресторана или столовой, системы отдыха для персонала, автостоянки и т.д. Традиционными становятся корпоративные праздники посвященные юбилеям Банка и общегосударственным праздникам.