Проектные структуры, сфера их применения и практика использования

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И  НАУКИ РФ

Федеральное государственное  бюджетное образовательное  учреждение высшего  профессионального  образования  «Сочинский государственный  университет»

Филиал  ФГ БОУ  ВПО «Сочинский государственный  университет»

в г. Нижний Новгород Нижегородской области 

Факультет ____________________________________ 

Кафедра_____________________________________ 

Дисциплина_______________________________________________________ 
 

Курсовой  проект 

_______________________________________________________________________ 

_______________________________________________________________________ 

Тема  курсовой работы  

Выполнил(а) студент(ка)__курса__________

                                                        Форма обучения

Группа________________________

______________________________________

ФИО студента 

Защищена 

Научный руководитель 
к. э. н., доцент ________________________

                                  ФИО преподавателя

Оценка_______________________________ 
 

Дата  «____»__________  2011г.

Подпись преподавателя_________________ 
 
 

Дата  поступления работы «___»____2011г. 

Нижний  Новгород

2011 г.

 

Содержание 

Введение …………………………………………………………………… .….…3

Глава 1. Проектные  структуры, сфера их применения и

практика использования ………………………………………………….……...5

     1.1. Характеристика проектных структур  ………………………….…....5

     1.2. Сфера применения проектных структур ……………………….…..12

Глава 2. Практика использования проектных структур ……………………...16

     2.1. Анализ российского бизнеса, использующего 

     проектные структуры ………………………………………………….…16

     2.2. Проектный подход в строительстве ………………………………..19

Заключение …………………………………………………………….…….…..24

Список использованной литературы …………………………….………....…26

 

Введение 

     Для выполнения основных функций (маркетинг, производство и научно-техническое развитие, материально-техническое обеспечение, финансовое хозяйство и учет, управление персоналом), любая предпринимательская структура должна иметь эффективную организационную структуру.

     В настоящее время выделяется два  основных блока организационных построений – бюрократические и адаптационные системы.

     Функциональная структура и основывающиеся на ней разновидности дивизиональной структуры, относятся к категории так называемых «бюрократических», или «жестких». Их жесткость определяется фиксированностью границ, набора входящих в них элементов, закрепленностью связей.

     В противоположность им гибкие или адаптивные структуры могут легко видоизменяться и приспосабливаться к новым условиям работы, целям, задачам, способствуют выдвижению новых идей и развитию коллективного творчества. Это облегчается неопределенностью круга обязанностей работников, незначительной регламентацией их деятельности, хорошо развитыми горизонтальными и вертикальными коммуникациями. Считается, что со временем такие структуры станут преобладающими.

     Одной из основных адаптационной структуры  является проектная структура. Актуальность данной системы управления обусловлена в первую очередь тем, что сегодня на рынке оказалось востребованной роль проектного управления в деятельности многих предприятий. К числу таких компаний можно отнести строительные и девелоперские организации, научно-исследовательские и проектные институты, консалтинговые и многие другие компании.

     Традиционно руководитель любого подразделения  крупной компании, имеет много текущих обязанностей и одновременно отвечает за несколько разных программ или проектов. В такой ситуации ему приходится выбирать, какому из проектов уделять больше внимания, а решение задач в других пускать на самотек. В конечном итоге нехватка времени не позволит уделить должного внимания техническим и организационным вопросам, что в свою очередь приведет к возникновению негативных тенденций, и проект потерпит фиаско. С такими же проблемами сталкивается и руководитель, использующий традиционную систему управления персоналом на средних предприятиях, когда участвует в крупных проектах в качестве субподрядчика.

     Проектные структуры по своей сути - это  управление комплексными видами деятельности, которые в определенное время  имеют для компании решающее значение, причем компания в такой ситуации находится в жестких рамках по срокам, качеству работ и затратам данного проекта. К таким проектам относят реконструкцию производства, строительство новых объектов, разработку и внедрение новых видов продукции или изменение технологического процесса в производстве и т.д.

     Основной смысл такой проектной структуры для управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду квалифицированных специалистов разных профессий из разных отраслей, для осуществления проекта в строго отведенные временные рамки с требуемым уровнем качества, а также, в рамках выделенных под проект трудовых, финансовых и материальных ресурсов.

     Целью данной работы является рассмотрение проектных структур.

     Задачи  исследования:

     - дать характеристику проектным структурам,

     - выявить недостатки и преимущества  использования проектных структур,

     - определить области применения  проектных структур,

     - рассмотреть практики российского  бизнеса в области применения  проектных структур.

     Предметом исследования является проектная организационная структура управления.

     Объектом  исследования являются механизмы применения проектных структур в деятельности российских компании.

 

      Глава 1. Проектные  структуры, сфера  их применения и практика использования 

     1.1. Характеристика проектных структур

     Проектные структуры - это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ.

     Традиционно руководитель подразделения в любой  крупной компании в рамках организационной  структуры иерархического типа имеет  множество различных обязанностей и несет ответственность за разнообразные  аспекты нескольких разных программ, проблем, проектов, видов продукции и услуг. Неизбежно, что в этих условиях даже хороший руководитель будет на какие-то виды деятельности обращать больше внимания, а на другие - меньше. В результате невозможность учесть все особенности, все детали проектов могут привести к самым серьезным последствиям. Поэтому для того, чтобы управлять проектами и, прежде всего, крупномасштабными, и используются специальные проектные структуры управления¹.

     Проектные структуры в компании, как правило, применяются тогда, когда возникает необходимость разработать и осуществить организационные проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов, и, с другой стороны, деятельность различных функциональных и линейных подразделений. К организационным проектам можно отнести любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, реконструкцию производства, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов, строительство объектов и т. д.

     Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов².

     Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту.

     Ни  один проект не существует в вакууме. Как правило, он реализуется в интересах некоторой компании, которая его и инициирует. Такая компания называется родительской, головной или материнской. Соответственно, у компании есть определенная организационная структура, и проект каким-то образом «встраивается» в нее.

     Самой распространенной структурой в России на сегодняшний день является функциональная структура, представляющая собой иерархию, в которой для каждого служащего четко определен один вышестоящий руководитель. При этом сотрудники сгруппированы по специальностям: маркетинг, производство, закупки и т.п. Такая структура оптимальна для хорошо налаженного циклического производства, однако вызывает ряд трудностей при выполнении проектов³.

     На  определенном этапе в организации  возникают проекты и назначается  их координатор. Он отвечает за выполнение проекта, достижение целей, соблюдение сроков и выделенного бюджета. Фактически же такой сотрудник не имеет достаточно полномочий для решения поставленных задач. Отвечать «за все» и не иметь полномочий – главная проблема для эффективного управления проектами. Также, одним из основных недостатков при реализации проектов является неповоротливость структуры, так как все распоряжения любой сотрудник может получать только от своего функционального руководителя, что вызывает длительные задержки при принятии решений. Также проблемы могут возникать из-за того, что интересы проекта вступают в противоречие с интересами функциональных руководителей.

     Такая структура весьма статична и эффективна только для реализации локальных проектов в рамках подразделения. 

Рис. 1. Структура, при которой проектная встроена в функциональную 

     Проектная структура полностью противоположна матричной по своей организации. Здесь проектные команды как бы образуют свои собственные временные подразделения, созданные на время выполнения проекта и возглавляемые руководителями проектов. При такой организации функциональные подразделения выполняют сервисную функцию по отношению к проектам, т. е. оказывают им услуги, например техническую поддержку или бухгалтерское обслуживание. Также функциональные отделы играют роль пула ресурсов (например, специалистов), динамически перераспределяемых между проектами. В проектной структуре члены команды ориентированы только на достижение целей проекта и подчиняются только его руководителю⁴.

     При такой организации проект фактически представляет собой филиал компании, при этом «законы», по которым действует сотрудник в рамках проекта, полностью определяются руководством проекта. Такая структура эффективна в крупных, значимых для компании проектах, как правило, продолжительностью более двух лет.