Организационные модели и структуры

·  графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения  распределения функций, полномочий, ответственности, организационных  связей. Они дают возможность анализировать их направленность, характер, причины возникновения, оценивать различные варианты группировки взаимосвязанных видов деятельности в однородные подразделения, "проигывать" варианты распределение прав и ответственности между разными уровнями руководства и т.п. Примерами могут служить "метасхемные" описания ма-териальных, информационных, денежных потоков совместно с управленческими действиями;

·  натурные модели организационных  структур и процессов, заключающиеся  в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относиться организационные эксперементы - заранее спланированные и контролируемые перестройки структур и процессов в реальных организациях; лабораторные эксперементы - искуственно созданные ситуации принятия решений и организационного поведения; управленческие игры - действия практических работников;

·  математико-статистические модели зависемостей между исходными  факторами организационных систем и характеристиками организационных  структур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопостовимых условиях;

Процесс проектирования организационной  структуры управления должен быть основан  на совместном использовании охарактеризованных выше методов. Выбор метода решения  той или иной организационной  проблемы зависит то её характера, а  также возможностей для проведения соответствующего исследования[16, 35].

 

2.3 Процесс формирования  организационной структуры

 

Процесс формирования организационной  структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава  и место подразделений, их ресурсное  обеспечение (включая численность  работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной  системе управления.

Весь этот процесс можно  организовать по трем крупным стадиям[42, 243]:

Формирование общей структурной  схемы во всех случаях имеет приципиальное  значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым  должно быть осуществлено более углублённое  проектирование как организационной  структуры, так и др. важнейших  аспектов системы.

Разработка состава основных подразделений и связей между  ними – заключается в том, что  предусматривается реализация организационных  решений не только в целом по крупным  линейно-функциональным и программно – целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений  аппарата управления, распределения  конкретных задач между ними и  построения внутриорганизационных  связей. Под базовыми подразделениями  понимаются самостоятельные структурные  единицы (отделы, бюро, управления, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут  иметь свою внутреннюю структуру.

Регламентация организационной  структуры – предусматривает  разработку количественных характеристик  аппарата управления и процедур управленческой деятельности.

Она включает: определение  состава внутренних элементов базовых  подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности  подразделений; распределение задач  и работ между конкретными  исполнителями; установление ответственности  за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в  подразделениях; расчёты затрат на управление и показателей эффективности  аппарата управления в условиях проектированной  организационной структуры.

 

 

 

 

 

 

 

 

3.Оценка эффективности организационных решений

 

Оценка эффективности  является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим  определить уровень прогрессивности  действующей структуры, разрабатываемых  проектов ли плановых мероприятий, и  проводится с целью выбора наиболее рацио-нального варианта структуры  или способа её совершенствования. Эффективность организационной  структуры должна оценниваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций  для планирования и осуществления  мероприятий по совершенствованию  управления.

Комплексный набор критериев  эффективности системы управления формируется с учётом двух направлений  оценки её функционирования:

- по степени соответствия  достигаемых результатов установлен-ным  целям производственно-хозяйственной  организации;

- по степени соответствия  процесса функционирования системы  объективным требованиям к его  содержанию организации и результатам.

Критерием эффективности  при сравнении различных вариантов  организационной структуры служит возможность наиболее полного и  устойчивого достижения конечных целей  системы управления при относительно меньших затратах на её функционирование[12, 86].

Принципиальное значение для оценки эффективности системы  управ-ления имеет выбор базы для сравнения или определения  уровня эффективности, который принимается  за нормативный. Один из подходов дифференцирования  сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной  структуры эталонного варианта систем управления. Эталонный вариант может  быть разработан и спроектирован  с использованием всех имеющихся  методов и средств проектирования систем управления. Характеристики такого ва-рианта принимаются в качестве нормативных. Может применятся также  сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры.

Часто вместо методов используется экспертная оценка организацион-но-технического уровня анализируемой и проектируемой  системой, а также отдельных её подсистем и принимаемых проектных  и плановых решений, или комплексная  оценка системы управления, основанная на использовании количественно- качественного  подхода, позволяющего оценивать эффективность  управления по значительной совокупности факторов.

Показатели, используемые при  оценках эффективности аппарата управления и его организационной  структуры, могут быть разбиты на сле-дующие три взаимосвязанные  группы.

1. Группа показателей,  характеризующих эффективность  системы управления, выражающихся  через конечные результаты деятельности  организации, и затраты на управления. При оценках эффективности на  основе показателей, характеризующих  конечные результаты деятельности  организации, в качестве эффекта,  обусловленного функционированием  или развитием системы управления, могут рассматриваться объём,  прибыль, себестоимость, объём  капитальных вложений, качество  продукции, сроки внедрения новой  техники и т.п.

2. Группа показателей,  характеризующих содержание и  организацию процесса управления  в том числе непосредственные  результаты и затраты управленческого  труда. В качестве затрат на  управление учитываются текущие  расходы на содержание аппарата  управления, эксплуатацию технических  средств, содержание зданий и  помещений, подготовку и переподготовку  кадров управления.

При оценке эффективности  процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как  количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный  характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности  ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения (ухудшения) остальных. К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надёжность[19, 126].

         Производительность аппарата управления может определяться, как количество произведённой организацией конечной продукции или объёмы выработанной в процессе управления информации.

Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные  затраты на его функционирование. Для оценки экономичности могут  использоваться такие показатели, как  удельный вес затрат на содержание аппарата управления, удельный вес  управленческих работников в численности  промышленно-производственного персонала, стоимость выполнения единицы объёма отдельных видов работ.

Адаптивность системы  управления определяется её способностью эффективно выполнять задачные функции  в определённом диапазоне изме-няющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается  система.

Гибкость характеризует  свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре  упорядоченности отношений.

Оперативность принятия управленческих решений характеризует современность  выявления управленческих проблем  и такую скорость их решения, которая  обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.

Надёжность аппарата управления в целом характеризует его  безотказным функционированием. Если считать качество определения целей  и постановки проблем достаточным, т.е. способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов.Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем может использоваться уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утверждённых нормативов, отсутствие отклонений при исполнении указаний.

3. Группа показателей,  характеризующих рациональность  организационной структуры и  её техническо-организационной уровень.  К структурам относится звенность  системы управления, уровень централизации  функций управления, принятые нормы  управляемости, сбалансированность  распределения прав и ответственности.

Для оценки эффективности  управления важное значение имеет определение  соответствия системы управления и  её организационной структуры объекту  управления. Это находит выражение  в сбалансированности состава функций  и целей управления, соответствии численности состава работников объёму и сложности работ, полноте  обеспечения требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учётом их номенклатуры[21, 178].

Важными требованиями, являются, способность адекватного отражения  динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке эффективности  отдельных мероприятий по совершенствованию  системы управления допускается  использование основных требований к их выбору - максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота  отражения достигаемого эффекта[18, 64].

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Организационная структура  управления – совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных  в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

 Организационная модель  – это принципы формирования  подразделений, делегирования полномочий  и наделения ответственностью. По  сути, организационная модель показывает, как сформировать подразделение. 

К структуре управления предъявляется  множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах  формирования ОСУ, разработке которых  было посвящено немало работ отечественных  авторов в дореформенный период.

Многообразие возможных  организационных форм управления объективно ставит проблему выявления и оценки факторов, создающих те или иные конкретные условия для их применения.

Теоретический анализ и опыт показывают, что наиболее существенными  факторами являются характеристики: целей системы; среды ее функционирования; ресурсов, имеющихся для достижения целей; организационно-технологических  параметров системы и процессов  ее функционирования.

Организационная структура  управления на многих современных предприятиях была построена в соответствии с  принципами управления, сформулированными  еще в начале ХХ века.

Основы линейных структур составляет так называемый «шахтный»  принцип («принцип колодца») построения и специализация управленческого  процесса по функциональным подсистемам  организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта» или «колодец»), пронизывающая всю организацию сверху донизу.

Матричные организационные структуры совмещают принципы построения функциональных и процессных систем.

Истоки концепции управления процессами ведут к теориям управления, разработанным еще в девятнадцатом  веке. В 80-х годах 19-го века Фредерик Тейлор предложил менеджерам использовать методы процессного управления для  наилучшей организации деятельности. В начале 1900-х годов Анри Файоль разработал концепцию реинжиниринга  – осуществление деятельности в  соответствии с поставленными задачами путем получения оптимального преимущества из всех доступных ресурсов.