Организационные модели и структуры

 Таким образом, можно  заключить, что в современных  условиях недостатки структуры  перевешивают ее достоинства. 

Организационная структура  управления – процессная модель

 Истоки концепции управления  процессами ведут к теориям  управления, разработанным еще в  девятнадцатом веке. В 80-х годах  19-го века Фредерик Тейлор предложил  менеджерам использовать методы  процессного управления для наилучшей  организации деятельности. В начале 1900-х годов Анри Файоль разработал  концепцию реинжиниринга – осуществление  деятельности в соответствии  с поставленными задачами путем  получения оптимального преимущества  из всех доступных ресурсов.

 Процессные системы  строятся на основе нескольких  базовых принципов: 

1. принцип объединения процедур: выполнявшиеся различными сотрудниками операции, интегрируются в одну, то есть происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс;
2. принцип неразрывной последовательности: шаги процесса выполняются в естественном порядке, работа выполняется в том месте, где это целесообразно, смешанными группами, состоящими из работников различной предметной (функциональной) принадлежности или специализации;
3. принцип владельца процесса: уполномоченный менеджер обеспечивает единую точку контакта, он играет роль буфера между сложным процессом и заказчиком, и ведет себя с заказчиком так, как если бы был ответственным за весь процесс;
4. принцип самостоятельности выбора: исполнители принимают самостоятельные решения и несут ответственность за получение заданного результата деятельности;
5. принцип горизонтального контроля: качество результата проверяется его потребителем – следующим элементом процессной цепочки;
6. принцип системности (целостности) управления: управление затратами происходит по месту их возникновения, система управления издержками строится совместно с организационной структурой, без отрыва от деятельности, «один процесс – одно подразделение – один бюджет».

 Преимущества процессных  структур:

• четкая система взаимных связей внутри процессов и в соответствующих им подразделениях;
• четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью операций и действий, направленных на достижение поставленной цели и получение заданного результата;
• наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них в работе компании приводит к значительному повышению их отдачи;
• быстрая реакция исполнительных процессных подразделений на изменение внешних условий;
• в работе руководителей стратегические проблемы доминируют над оперативными;
• критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом согласованны и сонаправленны.

 Недостатки процессной  оргструктуры:

• повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств рядовых работников и исполнителей.
• управление смешанными в функциональном смысле рабочими командами – более сложная задача, нежели управление функциональными подразделениями;
• наличие в команде нескольких человек различной функциональной квалификации неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды. Однако потери здесь значительно меньше, чем при традиционной организации работ, когда исполнители подчиняются различным подразделениям компании.

 Обобщая, можно заключить,  что процессная структура наряду  с достоинствами функциональной  структуры имеет целый ряд  преимуществ там, где функциональная  структура имеет явные недостатки.

Организационная структура  управления – матричная модель

         Матричные организационные структуры совмещают принципы построения функциональных и процессных систем. В этих структурах существуют жестко регламентированные процессы, находящиеся под управлением менеджера процесса. При этом деятельность осуществляется работниками, находящимися в оперативном подчинении менеджера процесса и в административном подчинении руководителя, находящегося в функциональном «колодце»(Рис. 8).

          Матричная схема применяется при сложном, наукоемком производстве товаров, информации, услуг, знаний.

Рис. 8 Матричная модель структуры управления

Сплошные горизонтальные линии показывают горизонтальные управляющие (обязательные) связи

 По существу, роль менеджера  процесса состоит в координации  действий внутри процесса.

 Подобное решение,  с одной стороны, не полностью  реализует преимущества процессного  подхода, а с другой стороны,  не полностью устраняет недостатки  функциональной системы. На практике  матричные структуры хорошо применимы  для организации управления проектной  деятельностью, и мало подходят  для регулярного менеджмента,  так как содержат в своей  природе некоторое двоевластие  – процессов и функций. 

Смешанные оргструктуры

 Если применять различные  модели организации деятельности  в пределах отдельных бизнес-процессов,  то можно использовать преимущества  той или иной организационной  модели. При этом для организации  в целом будет применяться  процессная организация основных  структурных блоков, а в рамках  отдельных блоков могут применяться  различные модели. Например,

для организации структурного блока, реализующего бизнес-процесс  разработки новых и совершенствования  существующих продуктов, целесообразно  использовать матричную структуру;

при определенных условиях для организации процессов воспроизводства  ресурсов (зависимость от монополистов-поставщиков), воспроизводства средств производства (использование подрядчиков для  выполнения работ), продвижения и  продаж (работа с ограниченными клиентскими  группами) целесообразно использовать модели, ориентированные на контрагента;

структура финансовых служб  будет выглядеть привычнее при  функциональной организации.

 Выбор тех или иных  субмоделей зависит от специфики  и особенностей бизнеса[10, 142].

 Построение организационной  структуры управления в Business Studio является одним из шагов проектирования  системы управления организацией. Для решения этой задачи Business Studio позволяет создать иерархический  перечень должностей и подразделений  компании. В дальнейшем данный  перечень служит для определения  Владельцев (Менеджеров) процессов  и исполнителей процессов. 

 Для формирования организационной  структуры в Business Studio необходимо:

• Сформировать иерархический справочник подразделений и должностей
• Заполнить необходимые параметры подразделений и должностей
• Автоматически построить организационные диаграммы
• После формирования организационной структуры и назначения владельцев и исполнителей процессов Business Studio позволяет сформировать Положения о подразделениях и Должностные инструкции, а также рассчитать штатную численность сотрудников.

 

 

 

2.2 Проектирование  организационной структуры

 

При проектировании организационной  структуры управления необходимо обеспечить эффективное распределение функций  управления по подразделениям. При  этом требовалось выполнить следующие  условия:

·  решение одних и  тех же вопросов не должно находится  в ведение разных подразделений;

·  все функции управления должны входить в обязанности  управляющих подразделений;

·  на данное подразделение  не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в  другом подразделении.

Она сочетается в себе как  технологические, экономические, информационные, административно-организационные взаимодействия, которые поддаются непосредственному  анализу и рациональному проектированию, так и социально-психологические  характеристики и связи.

Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может  быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры  по чётко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это - количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том  числе формализованных, методов  анализа, оценки, моделирования организационных  систем с субъективной деятельностью  ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных  решений.

В широком смысле задача менеджеров состоит в том, чтобы  выбрать структуру, которая лучше  всего отвечает целям и задачам  организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. Поскольку цель организационной  структуры состоит в том, чтобы  обеспечить достижение стоящих перед фирмой задач, проектирование структуры базируется на стратегических планах организации.

Однако в этом вопросе  нет единого мнения. Некоторые  авторы относят выбор структуры  к стратегическому планированию, однако Альфред Чандлер сформулировал  свой ставший знаменитым принцип: «Стратегия определяет структуру»[9, 152]. Это означает, что структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии.

Согласно классической теории организации, структура предприятия  должна разрабатываться сверху вниз. Последовательность разработки организационной  структуры схожа с последовательностью  элементов процесса планирования.

Проектирование структур управления сочетается в себе как  тхнологические, экономические, информационные, административно-организационные взаимодействия, которые поддаются непосредственному  анализу и рациональному проектированию, так и социально-психилогическме  характеристики и связи.

Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может  быть адекватно представленна в  виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры  по чётко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности.

Существуют взаимодополняющие методы[7, 245]:

1. Метод аналогий состоит  в применении организационных  форм и механизмов управления, по отношению к проектируемой  организации. К методу аналогий  относится выработка типовых  структур управления производственно-хозяйственных  организаций и определение границ  и условий их применения. Использование  метода аналогий основано на  двух взаимодополняющих подходах. Первый из них заключается  в выявлении для каждого типа  производственно- хозяйственных  организаций и для различных  отраслей значений и тенденций  изменения главных организационных  характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления. Второй подход представляет типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношений звеньев аппарата управления и отдельных должностей в чётко определённых условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей.

2. Экспертно-аналитический  метод состоит в обследовании  и аналитическом изучении организации  силами квалифицированных специалистов  с привлечением её руководителей  и других работников для того, чтобы выявить специфические  особенности, проблемы, в работе  аппарата управления, а также  выработать рациональные рекомендации  по его формированию или перестройке  исходя из количественных оценок  эффективности оргструктуры, рациональных  принципов управления, заключений  экспертов, а также обобщение  и анализа наиболее передовых  тенденций в области организации  управления. Сюда относится и  проведение экспертных опросов  руководителей и членов организации  для выявления и анализа отдельных  характеристик построения и функционирования  аппарата управления, обработка  полученных экспертных оценок  статистико-математическими методами.

3. Метод структуризации  целей предусматривает выработку  системы целей организации, включая  их количественную и качественную  формулировки. При его использовании  чаще всего выполняются следующие  этапы:

·  Разработка системы (дерева) целей, представляющей собой структурную  основу для увязки всех видов организационной  деятельности исходя из конечных результатов;

·  Экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры  с точки зрения организационной  обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей;

·  Составление карт прав и ответственности за достижение целей для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным  видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности; конкретные результаты, за достижения которые  устанавливается ответственность; права, которыми наделяется для достижения результатов.

4. Метод организационного  моделирования представляет собой  разработку формализованных математических, графических, машинных и других  отображений распределения полномочий  и ответственности в организации,  являющихся базой для построения, анализа и оценки различных  вариантов организационных структур  по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных  типов организационных моделей:

·  математико- кибернетические  модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные  связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств;