Организационные модели и структуры

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с  фазами жизненного цикла организации. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция  к децентрализации. На стадии спада  обычно разрабатываются меры по совершенствованию  управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями  в изменении производства [6, 120].

На формирование структуры  управления оказывают влияние изменения  организационных форм, в которых  функционируют предприятия. Так, при  вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение  управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы.

Важный фактор формирования управленческих структур - уровень  развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к  децентрализации "электронного интеллекта", то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном  расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет  к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем  и низовом уровнях.

Многообразие возможных  организационных форм управления объективно ставит проблему выявления и оценки факторов, создающих те или иные конкретные условия для их применения. Анализ практического опыта функционирования систем управления показывает, что  даже для одних и тех же организаций  в зависимости от изменения их целей, наличных ресурсов, условий внешнего окружения, состава производственных звеньев и многих других факторов вплоть до личных качеств главных  руководителей и ведущих специалистов могут оказаться эффективными разные виды структур. Следовательно, при научно обоснованном выборе возможных организационных  вариантов необходимо уметь определить объективные требования к структуре  управления, влияние на нее отдельных  факторов и характеристик управляемого объекта, субъекта и материальных условий, а также закономерностей организации  производства и управления.

Влияние организационной  структуры на эффективность процесса управления проявляется всегда в  тесной связи и взаимообусловленности  с влиянием других характеристик  системы управления, включая экономические  механизмы управления, порядок планирования и оценки работы, применяемые методы и технику управления, деловые  качества кадрового состава, сложившийся  социально-психологический климат и неформальные отношения и другие свойства субъекта управления, которые  также поддаются совершенствованию  в той или иной степени. Это  обстоятельство важно по ряду причин,

Во-первых, если не учесть влияния  названных характеристик на эффективность  управления, они могут ослаблять  и даже сводить на нет положительные  результаты организационного совершенствования.

Во-вторых, диапазон разнообразия организационных форм не безграничен, а при переходе от одного типа структуры  и организационного механизма к  другому могут существовать определенные требования, которые каждый конкретный вариант структуры удовлетворить  не в состоянии. Эти рассогласования  как раз и могут быть компенсированы влиянием других характеристик и  параметров субъекта управления.

И в-третьих, влияние многих объективных факторов на требования к структуре может оказаться  разнонаправленным и даже противоречивым, что сильно усложняет проблему построения критериев их выбора. Понимание этого  положения часто заставляет принимать  комплексные организационные решения  и одновременно со структурой совершенствовать и другие взаимообусловленные характеристики управляющей системы в целях  достижения приемлемого конечного  эффекта от ее функционирования.

Анализ влияния закономерностей  осуществления процессов управления на требования к его организации  достаточно сложен и должен стать  предметом специального рассмотрения. Здесь мы только изложим некоторые  выводы этого анализа. Основной из них  состоит в том, что общие свойства спроектированной для каждого конкретного  случая организационной структуры  управления должны обеспечивать и регламентировать:

·  полноту ответственности  каждого управленческого органа за достижение поставленной перед ним  задачи сбалансированность задач всех звеньев определенного уровня управления по отношению к целям вышестоящего уровня;

·  комплексность выполнения (взаимосвязанность) всех функций управления, относящихся к решению каждой поставленной задачи, как по вертикали, так и по горизонтали взаимодействие наиболее эффективные разделение и кооперацию труда между звеньями и уровнями аппарата управления с точки зрения выполняемых функций, минимизацию их дублирования, а также обоснованное взаимодействие линейно-функциональной и программно-целевой структур;

·  концентрацию прав и  ответственности при решении  каждой конкретной управленческой задачи за счет рационального перераспределения  компетенции на каждом уровне управления по горизонтали и делегирования  полномочий по вертикали;

·  полное соответствие организационно-экономического механизма контроля исполнения объему компетенции в области ответственности  и прав принятия решений по каждой управленческой задаче [11, 86].

Поскольку практически в  каждую современную систему управления вводятся элементы регулирования межфункционального и межотраслевого взаимодействия, приведенный  выше перечень уместно дополнить  специфическими требованиями к структурам и механизмам управления комплексными целевыми программами. Суть этих требований состоит в том, чтобы:

·  повысить оперативность  и действенность руководства  формированием и реализацией  программы путем приближения  органов управления к исполнителям и создания непосредственной связи  между ними;

·  обеспечить наиболее полное и эффективное взаимодействие всех подразделений, занятых обеспечением и выполнением программ;

·  освободить органы высшего  руководства системой от функций  оперативного управления и координации  действий исполнителей программных  мероприятий;

·  обеспечить эффективный  контроль за ходом выполнения запланированных  работ, создающий основу для действенного административного регулирования  и материального стимулирования более высоких результатов работ  по качеству, эффективности и срокам.

 

2. Классификация  организационных структур и моделей управления и тенденции их развития

2.1 Виды организационных  структур и моделей управления

 

Постоянно меняющаяся рыночная ситуация, необходимость внедрения  новых технологий и освоения новой  продукции, весьма слабая доля вероятности  результатов прогнозирования заставляют многих специалистов скептически относиться к организационным схемам и настойчиво требовать их постоянной корректировки. Есть и такие бескомпромиссные суждения: "Взглянем правде в глаза и  признаем, что все организационные  схемы имеют весьма ограниченную ценность, а некоторые попросту лживы", - говорит крупный специалист в  области менеджмента Дон Фуллер [13, 165]. Однако управление без четко продуманной структуры практически невозможно, да и потребность в периодической корректировке структурных схем очевидна.

В самом общем случае можно  сказать, что существуют различного типа иерархические и линейные структуры. Для иерархических характерно наличие  управляющей и хотя бы одной подчиненной  подсистемы; наличие иерархии является признаком высокого уровня организации. В линейных структурах управляющие  функции распределены между всеми  элементами системы. Избыточные структурные  уровни свидетельствуют о нецелесообразном, расточительном расходе ресурсов, кроме  тех случаев, когда планируется  дальнейшее развитие системы, ее морфологическая  перспектива (морфология - наука о  структуре и форме). Процесс управления определяется воздействием на подсистемы и их элементы с целью обеспечения  свойственных системе функций при  изменении состояния окружающей среды. При централизованном командном  управлении источником и стимулятором управляющих процессов является верхняя иерархическая ступень; инициатива подсистем ограничена и  их функциональное поведение носит  исполнительный характер.

Упрощенно говоря, можно  обеспечить управление двумя способами: руководить подчиненными непосредственно  или ввести промежуточную ступень управления и руководить коллективом через своих заместителей (рис.1)

Рис. 1 Способы управления

Организационная структура  управления – функциональная модель

 Организационная структура  управления на многих современных  предприятиях была построена  в соответствии с принципами  управления, сформулированными еще  в начале ХХ века. Наиболее  полную формулировку этих принципов  дал немецкий социолог Макс  Вебер (концепция рациональной  бюрократии):

1. принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему; 
2. принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии; 
3. принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям;
4. принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач; 
5. принцип обезличенности выполнения работниками своих функций; 
6. принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

 Организационная структура  управления, построенная в соответствии  с этими принципами, получила  название иерархической или бюрократической  структуры. Наиболее распространенным  типом такой оргструктуры является  линейно-функциональная (линейная структура).

 Основы линейных структур  составляет так называемый «шахтный»  принцип («принцип колодца») построения  и специализация управленческого  процесса по функциональным подсистемам  организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы,  персонал и т. д.). По каждой  подсистеме формируется иерархия  служб («шахта» или «колодец»), пронизывающая всю организацию  сверху донизу.

 Результаты работы  каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими  своих целей и задач. Соответственно  строится и система стимулирования  и поощрения работников. При этом  конечный результат – эффективность  и качество работы организации  в целом, – становится как  бы второстепенным, так как считается,  что все службы в той или  иной мере работают на его  получение (рис. 2).

Рис.2 Линейная модель структуры  управления

В небольших организациях с четким распределением функциональных обязанностей получили также распространение  структуры в виде кольца, звезды и колеса (Рис. 3,4,5)

Рис. 3 - Линейная структура управления: кольцо

 Где Р - руководитель;

       И – исполнитель

Рис.4 Линейная структура управления: звезда

Где Р - руководитель;

      И – исполнитель

Рис.5 Линейная структура управления: колесо

Где Р - руководитель;

      И - исполнитель

 

Линейно-функциональная структура управления (рис. 6) основана на так называемом "шахтном" принципе построения и специализации управленческого процесса в зависимости от обязанностей, возложенных на заместителей руководителя - функциональных руководителей. К их числу относятся: коммерческий директор, заместители директора по кадрам, по производству, руководители информационного отдела, отдела маркетинга и т.д.

Рис.6 Линейно-функциональная структура управления

Линейно-штабная структура управления (рис.7) представляет собой комбинированную структуру, сочетающую свойства линейных и линейно-функциональных структур. Она предусматривает создание специальных подразделений (штабов) в помощь линейным руководителям для решения тех или иных задач. Эти штабы готовят руководителю проекты решений по соответствующим вопросам. Штабы не наделяются исполнительной властью. Руководитель сам принимает решение и доводит его до всех подразделений. Штабная схема наиболее целесообразна, если необходимо осуществлять линейное управление (единоначалие) по ключевым позициям организации.

Рис.7 Линейно-штабная структура управления

Преимущества линейных структур:    

• четкая система взаимных связей внутри функций и в соответствующих им подразделениях;
• четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью функций, составляющих деятельность;
• ясно выраженная ответственность;
• быстрая реакция исполнительных функциональных подразделений на прямые указания вышестоящих.

 Недостатки линейной  структуры: 

• в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;
• слабые горизонтальные связи между функциональными подразделениями порождают волокиту и перекладывание ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
• малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
• критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом разные, и часто взаимоисключающие;
• большое число «этажей» или уровней управления между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
• перегрузка управленцев верхнего уровня;
• повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.