Корпоративная культура

 

Модель организационной  культуры Д. Дэнисона рассматривает  четыре направления оценки организационной  культуры: внешний фокус, внутренний фокус, стабильность и гибкость. Сочетание  этих характеристик дает параметры  оценки культуры: вовлеченность, постоянство, адаптивность, миссия [13, с. 66-69]. В результате многолетних исследований была установлена  связь между величиной данных параметров и эффективностью организации. Было установлено, что высокий уровень  каждого параметра важен для  успешной деятельности организации.

 

 

 

 

 

 

                    2.2 Проблемы внедрения корпоративной культуры

 

 

Оценить влияние организационной  культуры можно по степени проявления некоторых явлений и процессов, таких как уровень текучести  кадров, степень управляемости коллективом, уровень конфликтности и т. п.

 

Любой организацией в любой  ее момент кто-то управляет. Поскольку  под управлением мы понимаем воздействие  на объект управления, под управляемостью мы понимаем реагирование объекта управления на такое воздействие. В каждом конкретном случае воздействия степень реагирования на такое воздействие может быть различной.

 

Под степенью управляемости  организации понимается форма и  скорость реагирования организации  на принимаемые менеджером, ее возглавляющим, управленческие решения, поскольку  свое воздействие на организацию  менеджер осуществляет именно через  принятие решений. Другими словами, менеджера при управлении им организацией интересует, в той ли форме, как  он ожидает, и столь ли быстро, как  он того хотел бы, организация реагирует  на каждое принимаемое им по поводу организации решение. Интерес к  проблеме управляемости организации  возникает только в том случае, если выясняется, что организация  малоуправляема.

 

Степень управляемости организации  может быть высокой, средней, нормальной и низкой.

 

По всей вероятности, высокая  степень управляемости также  не относится к желаемым характеристикам  процесса управления. Степень управляемости  организации должна быть нормальной, т. е. соответствующей норме, тому порядку, который закрепился в сознании менеджера  как удовлетворяющий его. Если организация  в целом или ее подразделения  реагируют на принимаемые менеджером решения так, как он рассчитывал  в момент принятия решения, и если такое реагирование проявляется  достаточно быстро, то организацию  можно назвать управляемой. И  наоборот, если организация в целом  или ее отдельные компоненты не реагируют  на принимаемые менеджером решения, то организация относится к неуправляемым. Если же реагирование проистекает весьма вяло, да еще и не в той форме, в которой этого ожидал менеджер, то организация малоуправляема. Для эффективного управления неприемлема низкая степень управляемости, наилучшей будет нормальная для данного руководящего состава степень управляемости.

 

Нормальная степень управляемости  организации означает наличие такой  внутренней ситуации, организационной  культуры, когда любому принимаемому управленческому решению соответствует  подходящая по содержанию и скорости реакция самой организации, ее коллектива.

 

Если организация малоуправляема, то даже самые блестящие, многообещающие решения будут приниматься впустую  или же реализовываться с низкой эффективностью, намного ниже той, какой  она могла бы быть в случае, когда  для организации была бы свойственна  нормальная степень управляемости.

 

Неуправляемой или малоуправляемой  организации свойственно раздельное существование аппарата управления и всей остальной части организации.

 

Управленческий аппарат  живет своей жизнью, он самодостаточен, он может действовать весьма активно, но вся его активность не оказывает  почти никакого воздействия на основу организации, ее основную часть. Активность ее в таком случае сводится к аппаратным играм, к интригам, к борьбе за места (посты), за лучший или больший «кусок общего пирога». Какое-то воздействие  на остальную (основную) часть организации  даже в такой ситуации аппарат  оказывает, поскольку обладает только ему доступными рычагами власти. Например, аппарат может принять инвестиционное решение, т. е. решение о направлении  финансовых ресурсов на реализацию конкретного  проекта, и остальная часть организации  не сможет противодействовать такому решению аппарата управления, она, эта  основная часть организации, вынуждена  в этой ситуации подстраиваться под  такие принимаемые аппаратом  решения [4].

 

Однако сама организация, т. е. ее основная часть, живет и функционирует  на основе сложившегося или складывающегося  порядка, который именуется организационной  культурой. В этой ситуации организационная  культура представляет собой механизм поиска компромиссных вариантов  разрешения разнонаправленных индивидуальных и групповых эгоистических интересов всех членов организации, каждый из которых нацеливается на выживание в рамках данной организации, если он решает оставаться в ней, или если он осознает, что уходить ему некуда. Само производство осуществляется только потому, что каждый осознает, что его индивидуальное выживание возможно только через «делание этого дела», т. е. через производство того, что выступает в качестве профиля организации. О цели, о судьбе, о будущем организации никто не думает: аппарату необходимо удержать свои позиции, всем остальным - выжить, пережить, дождаться лучших времен.

 

В такой ситуации в организации  не могут не появляться неформальные лидеры, которые со временем начинают взаимодействовать с аппаратом  управления, осуществляя поиск удовлетворяющих (хотя бы в малейшей степени) обе  стороны компромиссов.

 

В организациях, где руководство  и персонал действуют как единое целое, где существует объединяющая сила - организационная культура, существует нормальная степень управляемости. Там могут быть какие-то проблемы, неувязки, но единство целей и действий сохраняется. Решения, принимаемые  аппаратом управления, контролируются. Организация реагирует на такие  решения в ожидаемой форме  и с ожидаемой скоростью. Внимание членов организации концентрируется  на деле, бизнесе, производительном процессе. Реализовать свой эгоистический  интерес, кроме как через реализацию организационного интереса, не представляется возможным: организация со временем все равно вытеснит за пределы  того, кто не считается с общим  интересом.

 

Неэффективное управление или  некомпетентность в такой организации  становится очевидной почти сразу  же, начинает проявляться и реагирование организации на такую неэффективность  или компетентность.

 

 

 

 

 

 

                2.3 Факторы, влияющие на корпоративную культуру

 

 

Прежде всего, к факторам, воздействующим на степень управляемости  организации можно отнести личность самого менеджера, а точнее соответствие стиля управления, свойственного  менеджеру, типу организационной культуры. Под стилем управления мы понимаем форму восприятия подчиненными всего  того, что исходит от менеджера, - команд, приказов, указаний, рекомендаций и т. д.

 

При жестком (авторитарном) стиле управления, свойственном менеджеру, некоторые типы организаций становятся более управляемыми. В других типах  организаций на такой стиль может  быть обратная реакция - скрытое сопротивление, снижение эффективности деятельности. Предпочтительность жесткого стиля  объясняется тем, что в этой ситуации у подчиненных под воздействием возможного недовольства менеджера  возникает естественное желание  реагировать на воздействие с  его стороны соответствующим  образом. Мягкий же стиль управления, при отсутствии сильной организационной  культуры, позволяет подчиненным  неоднозначно трактовать воздействие, оказываемое на них со стороны  менеджера. В условиях сильной организационной  культуры руководство и подчиненные  мыслят одними категориями, единое ценностно-нормативное  пространство не допускает расхождения  в трактовках, осмыслении целей и  средств их достижения.

 

Соответствие стиля управления типу организационной культуры непосредственным образом влияет на степень управляемости  организацией.

 

Личные или индивидуальные особенности менеджера, воздействующие на степень управляемости организации, не ограничиваются только стилем управления. Второе требование к менеджеру в  этом контексте сопряжено с его  умением принимать решения и  не просто решения, а решения эффективные, а кроме того, и эффективно организовывать реализацию таких принимаемых им решений.

 

Принятие же решений в  свою очередь связано с умением  менеджера формулировать цели - внеорганизационную и внутриорганизационную. А цель можно формулировать эффективным  образом только тогда, когда менеджер достаточно хорошо знает объект управления, т. е. особенности организации, ее организационную культуру и может моделировать реальный образ организации в перспективе.

 

Наличие определенной организационной  культуры не зависит от менеджера: она  существует в любом случае, в любой  организации. При этом непрофессиональный или низкопрофессиональный менеджер не уделяет должного внимания этой проблеме, профессионально же ориентированный  менеджер управляет процессом становления  и утверждения такой культуры в организации, которая была бы адекватной и целям организации, и представлению  самого менеджера о том, какой  эта культура должна быть, чтобы  степень управляемости организации  достигла требуемого уровня, что позволит обеспечить ему высококачественное управление организацией [4].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                  2.4 Эффект от внедрения организационной культуры

 

 

Непосредственная оценка эффективности совершенствования  организационной культуры должна рассматривать  два направления:

 

- эффективность разработанного  направления по развитию организационной  культуры (т. е. цель изменений);

 

- эффективность мероприятий  по совершенствованию организационной  культуры в избранном направлении  (технология изменений).

 

Оценка направления развития культуры как эффективного во многом зависит от внешней ситуации, степени  изменчивости внешней среды, от радикальности  перемен.

 

Однако очень важной является оценка эффективности мероприятий, которые необходимо:

 

- разрабатывать в соответствии  с существующей организационной  культурой, т. е. необходимо  изучить действующую организационную  культуру и использовать ее  как основу;

 

- подкреплять и поддерживать  мероприятия на всех уровнях;

 

- разрабатывать и осуществлять  мероприятия в комплексе;

 

- производить постоянные  замеры состояния СПК и организационной  культуры, корректировку в случае  отклонений или резко отрицательной  реакции со стороны сотрудников.

 

Для оценки эффективности  мероприятий по развитию организационной  культуры может быть использован  следующий показатель: изменение  соотношения финансовых результатов  и затрат на проведение мероприятий  по развитию организационной культуры или соотношение прироста финансовых результатов и затрат на внедрение  мероприятий по развитию организационной  культуры. Мероприятия имеются в  виду, такие как исследования организационной  культуры, разработка модели подходящей организационной культуры, внедрение  мероприятий по совершенствованию  организационной культуры в практику (систему) управления персоналом.

 

Для оценки прироста показателей  эффективности деятельности организации, а также уровня организационной  культуры хорошо использовать индексный  метод, основанный на относительных  показателях, выражающих отношение  уровня данного явления к уровню его в прошлом или к уровню аналогичного явления, принятому в  качестве базы. Достоинство данного  метода - сопоставимость полученных показателей  и сквозной их характер.

 

Показатели, используемые для  расчетов индексов, должны иметь количественное выражение [11, с. 355].

 

Оценить эффективность развития организационной культуры можно  также сравнением основных показателей  деятельности организации, при условии, что никакие мероприятия по улучшению  организации труда, совершенствования  технологий и техники за рассматриваемый  период не проводились и при стабильной окружающей среде. Это довольно сложно сделать, особенно если новейшие технологии и техника являются основным условием конкурентоспособности предприятия.

эффективности организационной  культуры предприятия относятся: годовой  экономический эффект от реализации мероприятий по формированию, совершенствованию  и управлению корпоративной культурой, срок окупаемости дополнительных затрат на мероприятия, коэффициент эффективности  мероприятий.

 

Можно использовать и другие коэффициенты, например, коэффициент  межличностных отношений, коэффициент  конфликтности и др.

 

Изменение текучести кадров на предприятии имеет вполне определённый экономический эффект. Изменение  уровня текучести кадров в период с момента начала проведения мероприятий  по развитию организационной культуры говорит о прямой зависимости  этих явлений.