Корпоративная культура

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 28 Февраля 2013 в 15:21, курсовая работа

Описание

Эффективность деятельности предприятия в значительной мере определяется такими основными факторами, как производственные мощности, технологии, персонал, его квалификация, потенциал развития. Наряду с ними к наиболее значимым относится организационная культура предприятия, которая выступает в качестве условной системы, состоящей из набора правил и стандартов, определяющих взаимодействие и согласованность членов коллектива, управленческого звена, структурных подразделений и ключевых факторов развития предприятия.

Содержание

Введение………………………………………………..……………………....2
1.Теоретические аспекты формирования корпоративной культуры..…..….4
1.1 Сущность понятия корпоративная и организационная культура..……..4
1.2 Элементы организационной культуры……………………….…………..6
1.3 Процесс создания корпоративной культуры…………………….………9
2. Оценка влияния корпоративной культуры на деятельность
Организации………………….……………………………………………….15
2.1 Основные пути влияния……………………………………………….…15
2.2 Проблемы внедрения корпоративной культуры………………………..23
2.3 Факторы, влияющие на корпоративную культуру……………………..26
2.4 Эффект от внедрения организационной культуры………………….….28
Заключение…………………………………………………………………….35
Список использованной литературы………………………………………..38

Работа состоит из  1 файл

корпоративная культура курсовая.docx

— 60.50 Кб (Скачать документ)

 

Ни один из этих компонентов  в отдельности не может быть отождествлен с культурой организации. Однако в совокупности они могут дать довольно полное представление об организационной  культуре. Многие компоненты культуры трудно обнаружить постороннему человеку. Можно несколько недель провести в организации, но так и не понять основных положений культуры, управляющих  поступками людей. Каждый сотрудник, приходя  в организацию, проходит через определенную процедуру организационной социализации, в ходе которой он месяц за месяцем  постигает все те мельчайшие нюансы, которые в совокупности и образуют организационную культуру.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                    1.3 Процесс создания корпоративной культуры

 

 

Внешняя среда оказывает  значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует  практика, две организации, функционирующие  в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через  свой совместный опыт члены организации  по-разному решают две очень важные проблемы. Первая -- это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции. Вторая -- это внутренняя интеграция: как  внутриорганизационные процессы и  отношения способствуют ее внешней  адаптации.

 

Процесс внешней адаптации  и выживания связан с поиском  и нахождением организацией своей  ниши на рынке и ее приспособлением  к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. К проблемам внешней адаптации  и выживания относятся следующие[7]:

 

- миссия и стратегия  (определение миссии организации  и ее главных задач; выбор  стратегии исполнения этой миссии);

 

- цели (установление специфических  целей и внутреннее принятие  их работниками);

 

- средства (ресурсы, используемые  для достижения целей; консолидация  усилий в достижении выбранной  цели; адаптация организационной  структуры, оптимизация систем  стимулирования и отчетности);

 

- контроль (установление  индивидуальных и групповых критериев  эффективной деятельности; создание  информационной инфраструктуры);

 

- корректировка поведения  (создание системы поощрения и  наказания, увязанной с выполнением  или невыполнением поставленных  задач);

 

Члены организации должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что нередко декларируется  с высоких трибун для акционеров и общественности. Это поможет  им сформировать понимание собственного вклада в выполнение организацией своей  миссии.

 

В любой организации работники  должны участвовать в следующих  процессах:

 

1. Выделять из внешнего  окружения важное и неважное  для организации.

 

2. Разрабатывать пути  и способы измерения достигнутых  результатов.

 

3. Находить объяснения  успеху и неудаче в достижении  целей[7].

 

На формирование организационной  культуры, ее содержания и отдельных  параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое влияние  бывает в том случае, если организация  находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися  личностными и профессиональными  способностями.

 

Формирование в организации  определенной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и  других изменений, с особенностями  рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей "высокой  технологии" присуще наличие культуры, содержащей "инновационные" ценности и веру "в изменения". Однако эта черта может по-разному  проявляться в компаниях одной  и той же отрасли в зависимости  от национальной культуры, в рамках которой организация функционирует.

 

Организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят  они этого или нет, приносят с  собой груз прошлого опыта, в котором  нередко таятся "вирусы" других культуры. Иммунитет организации  от подобных "инфекций" зависит  от силы ее культуры, которая определяется тремя моментами[1, с. 138]:

- "глубиной";

- той степенью, в какой  ее разделяют члены организации;

- ясностью приоритетов.

 

"Глубина" организационной  культуры определяется количеством  и устойчивостью важнейших убеждений,  разделяемых работниками. Культуры  со многими уровнями убеждений  и ценностей имеют сильное  "влияние на поведение в  организации. В некоторых культурах  разделяемые убеждения, верования  и ценности четко ранжированы.  Их относительная важность и  взаимосвязь не уменьшают роли  каждой их них. В других культурах  относительные приоритеты и связи  между разделяемыми ценностями  носят размытый характер. Четкая  приоритетность убеждений оказывает  больший эффект на поведение  людей, так как они твердо  знают, какая ценность должна  преобладать в случае ценностного  конфликта.

 

Таким образом, сильная культура имеет более глубокие корни в  сознании людей, она разделяется  большим числом работников и в  ней более четко определены приоритеты. Соответственно, такая культура имеет  более глубокое влияние на поведение  работников в организации.

 

Сильная культура не только создает преимущества для организации, но может также выступать серьезным  препятствием на пути проведения организационных  изменений. "Новое" в культуре вначале всегда слабее. Поэтому оптимальной  для реорганизации, по-видимому, является умеренно сильная организационная  культура.

 

Среди методов поддержания  организационной культуры следует  отметить следующие[11]:

 

1. Декларируемые менеджментом  лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы организации,  определяющие ее отношение к  своим членам и обществу.

 

2. Ролевое моделирование,  выражающееся в ежедневном поведении  менеджеров, их отношении и общении  с подчиненными. Лично демонстрируя  подчиненным поведенческие нормы  и концентрируя их внимание  на этом поведении, например, на  определенном отношении к клиентам  или умении слушать других, менеджер  помогает формировать определенные  аспекты организационной культуры.

 

3. Внешние символы, включающие  систему поощрения, статусные  символы, критерии, лежащие в основе  кадровых решений. Культура в  организации может проявляться  через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к  определенным образцам поведения  и, таким образом, расставляют  для работников приоритеты и  указывают на ценности, имеющие  большее значение для отдельных  менеджеров и организации в  целом. В этом же направлении  работает система статусных позиций  в организации. Так, распределение  привилегий (хороший кабинет, секретарь,  автомобиль и т.п.) указывает на  роли и поведение, более ценимые  организацией [11].

 

4. Истории, легенды, мифы  и обряды, связанные с возникновением  организации, ее основателями  или выдающимися членами. Многие  верования и ценности, лежащие  в основе культуры организации,  выражаются не только через  легенды и мифы, становящиеся  частью организационного фольклора,  но и через различные ритуалы,  обряды, традиции и церемонии.  К обрядам относятся стандартные  и повторяющиеся мероприятия  коллектива, проводимые в установленное  время и по специальному поводу  для оказания влияния на поведение  и понимание работниками организационного  окружения. Ритуалы представляют  собой систему обрядов; даже  определенные управленческие решения  могут становиться организационными  обрядами, которые работники интерпретируют  как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как  организованные и спланированные  действия, имеющие важное "культурное" значение, их соблюдение влияет  на самоопределение и лояльность  работников своей организации.

 

5. Что (какие задачи, функции,  показатели и т.д.) является предметом  постоянного внимания менеджмента.  То, на что руководитель обращает  внимание и что он комментирует, очень важно для формирования организационной культуры. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них. Мера участия руководителей в тех или иных церемониях позволяет подчиненным субъективно ранжировать эти мероприятия по степени важности. Этот инструмент (мера участия) легко может быть использован как для поддержания, так и для изменения традиций в организации.

 

6. Поведение высшего руководства  в кризисных ситуациях. В данных  ситуациях менеджеры и их подчиненные  раскрывают для себя организационную  культуру в такой степени, в  которой они себе ее и не  представляли. Глубина и размах  кризиса могут потребовать от  организации либо усиления существующей  культуры, либо введения новых  ценностей и норм, меняющих ее  в определенной мере. Например, в  случае резкого сокращения спроса  на производимую продукцию у  организации есть две альтернативы: уволить часть работников или  частично сократить рабочее время  при том же числе занятых.  В организациях, где человек заявлен  как ценность "номер один", видимо, примут второй вариант. Такой  поступок руководства превратится  со временем в организационный  фольклор, что несомненно усилит  данный аспект культуры в компании.

 

7. Кадровая политика организации.  Кадровая политика, включающая принятие  на работу, продвижение и увольнение  работников является одним из  основных способов поддержания  культуры в организации. На  основе каких принципов руководство  регулирует весь кадровый процесс,  сразу становится видно по  движению сотрудников внутри  организации. Критерии кадровых  решений могут помочь, а могут  и помешать укреплению существующей  в организации культуры. Так, присущая  конвейерному производству текучка  кадров на сборочных линиях  побудила многие компании перейти  либо к групповому подходу  в работе, либо к переходу к  методам групповой работы, свойственным  японскому менеджменту. Важную  роль играют критерии для поощрений  и должностного роста. Постоянная  демонстрация того, что организация  неизменно связывает поощрения  и должностной рост работников  с их усердием и эффективностью, может иметь огромное значение  для формирования поведения сотрудников.  Некоторые исследователи считают  именно систему поощрений и  наказаний самой важной в формировании  организационной культуры.

 

Определяющее влияние  на организационную культуру оказывают  действия высших руководителей. Их поведение, провозглашенные ими лозунги  и нормы, а главное -- организационные  ресурсы, направленные на их реализацию и утверждение в сознании членов организации, становятся важнейшими ориентирами  поведения работников, которые нередко  служат более важным фактором организации  поведения, чем формализованные  правила и требования[11].

 

При всей важности организационной  культуры для эффективного функционирования предприятия, её изучение, измерение  и оценка представляют значительную сложность. Как правило, изучение и  обобщение конкретных проявлений организационной  культуры является долгим и трудоёмким процессом, который включает анализ всех семи указанных выше факторов. Нередко организационную культуру отождествляют с ценностями, предполагая, что те ценности, которые превалируют  в индивидуальном сознании, в совокупности создают общую ценностную атмосферу  в организации. Это подход позволяет  получить количественную характеристику представлений, доминирующих в организации. Действительно, ценности имеют непосредственное отношение к организационной  культуре, однако растворять их в последней  вряд ли правомерно, так как ценностные ориентации, прежде всего, являются важнейшими элементами внутренней структуры личности. Поэтому рассмотрение ценностей  в большей степени относится  к индивидуальному уровню.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  2. Оценка влияния корпоративной культуры на деятельность организации

 

                                    2.1 Основные пути влияния

 

Существует ряд подходов, определяющих влияние культуры на организацию [17].

 

Модель Сате. Влияние культуры на организационную жизнь В. Сате рассматривает через семь процессов:

- кооперация между индивидами  и частями организации;

- принятие решений;

- контроль;

- коммуникации;

- посвященность организации;

- восприятие организационной  среды;

- оправдание своего поведения.

 

При этом первые три процесса корреспондируются с первым, поверхностным  уровнем организационной культуры или образцами организационного поведения, а следующие четыре - со вторым, подповерхностным уровнем, имеющим  «ценностную» основу. От того, как эти  процессы протекают, зависит эффективность  функционирования организации. Кооперацию как образец поведения в организации  нельзя установить только с помощью  формальных управленческих мер, так  как нельзя предусмотреть все  возможные случаи. Насколько действительно  люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений  в этой области. В одних организациях высшей ценностью является групповая  работа, в других - внутренняя конкуренция. Говоря другими словами, все зависит  от того, какая философия преобладает: индивидуалистская или коллективистская. Влияние культуры на принятие решений  осуществляется через разделяемые  верования и ценности, формирующие  у членов организации устойчивый набор базовых предположений  и предпочтений. Так как организационная  культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс  принятия решений становится более  эффективным.

Информация о работе Корпоративная культура