Корпоративная культура

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 28 Февраля 2013 в 15:21, курсовая работа

Описание

Эффективность деятельности предприятия в значительной мере определяется такими основными факторами, как производственные мощности, технологии, персонал, его квалификация, потенциал развития. Наряду с ними к наиболее значимым относится организационная культура предприятия, которая выступает в качестве условной системы, состоящей из набора правил и стандартов, определяющих взаимодействие и согласованность членов коллектива, управленческого звена, структурных подразделений и ключевых факторов развития предприятия.

Содержание

Введение………………………………………………..……………………....2
1.Теоретические аспекты формирования корпоративной культуры..…..….4
1.1 Сущность понятия корпоративная и организационная культура..……..4
1.2 Элементы организационной культуры……………………….…………..6
1.3 Процесс создания корпоративной культуры…………………….………9
2. Оценка влияния корпоративной культуры на деятельность
Организации………………….……………………………………………….15
2.1 Основные пути влияния……………………………………………….…15
2.2 Проблемы внедрения корпоративной культуры………………………..23
2.3 Факторы, влияющие на корпоративную культуру……………………..26
2.4 Эффект от внедрения организационной культуры………………….….28
Заключение…………………………………………………………………….35
Список использованной литературы………………………………………..38

Работа состоит из  1 файл

корпоративная культура курсовая.docx

— 60.50 Кб (Скачать документ)

 

Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей. В природе управления существуют три механизма контроля: рынок, администрирование, клановость. Обычно в организациях присутствуют все три механизма  сразу, но в разной степени. При рыночном механизме контроля полагаются в  основном на цены. Лежащее в основе этого предположение заключается  в том, что меняющиеся цены и платежи  должны стимулировать необходимые  изменения в организации [17].

 

Административный механизм контроля строится на формальном авторитете. Сам процесс состоит в изменении  правил и процедур посредством издания  директив. В основе данного механизма  лежат два предположения:

- сверху виднее, какими  мерами достичь желаемого результата;

- работники подчиняются  без вопросов в пределах разделяемых  базовых предположений.

 

Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых  верованиях и ценностях. Именно из них  исходят члены организации при  осуществлении своих действий. Предполагается также, что работники достаточно привержены организации, знают, как  действовать в рамках данной культуры. По мере роста и развития организации  клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным.

 

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое - это отсутствие необходимости коммуницировать  в делах, по которым имеются разделяемые  предположения. В этом случае определенные действия совершаются как бы без  слов. Второе - разделяемые предположения  обеспечивают направленность и оказывают  помощь в интерпретации получаемых сообщений.

 

Содержание культуры влияет также на содержание коммуникации. В одних организациях ценится  открытость коммуникаций, а в других - наоборот.

 

Индивид чувствует себя посвященным  организации тогда, когда он отождествляет  себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь  с ней. Сильная культура делает сильным  отождествление и чувства индивида по отношению к организации. Также  работники могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации.

 

Восприятие индивидом  организационной реальности или  то, что он видит, обусловлено в  значительной мере тем, что говорят  об увиденном его коллеги, разделяющие  с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая  членов организации общей интерпретацией их опыта. В организациях, где высоко ценится своевременное обслуживание потребителя, восприятие недостатка в  ресурсах для работы не будет интерпретировано как необходимость изменения  выработанного расположения к клиенту. В противоположном случае клиент может серьезно пострадать.

 

Культура помогает людям  в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек, идет на него, зная, что в  случае неудачи он не будет наказан  и что из неудачи будут извлечены  уроки на будущее. Оправдываемые  таким образом действия усиливают  существующее поведение, особенно когда  оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств  для изменения самой культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, то можно  изменять культуру через изменение  в поведении. Однако для успеха этого  процесса необходимо обеспечить, чтобы  люди не могли бы оправдывать свое новое поведение «старой» культурой.

 

Модель Питерса-Уотермана. Авторы известного бестселлера «В поисках  успешного управления» Т. Питерс и Р. Уотерман обнаружили связь между  культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они «вывели» ряд верований  и ценностей организационной  культуры, приведших эти компании к успеху:

- вера в действия;

- связь с потребителем;

- поощрение автономии  и предприимчивости;

- рассмотрение людей как  главного источника производительности  и эффективности;

- знание того, чем управляешь;

- не заниматься тем,  чего не знаешь;

- простая структура и  немногочисленный штат управления;

- одновременное сочетание  гибкости и жесткости в организации.

 

Вера в действия. Согласно этой ценности решения принимаются  даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно  их непринятию.

 

Связь с потребителем. Для  успешно действующих компаний потребитель  представляет фокус в их работе, так как именно от него поступает  главная информация для организации. Удовлетворенность потребителя  для таких фирм составляет сердцевину их организационной культуры.

 

Автономия и предприимчивость. Компании, борющиеся с недостатком  нововведений и бюрократией, «делятся»  на более мелкие управляемые части  и предоставляют им, а также  отдельным индивидам определенную степень самостоятельности, необходимой  для проявления творчества и риска.

 

Производительность зависит  от человека. Данная ценность провозглашает  человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации  измеряется через удовлетворенность  ее членов. Вера в то, что отношение  к людям с уважением и достоинством ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций.

 

Знай то, чем управляешь. В соответствии с этой глубоко  укоренившейся культурной нормой успешных компаний ожидается, что они управляются  не из-за закрытых дверей кабинетов  руководителей, а через посещение  руководителями управляемых ими  объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы.

 

Не занимайся тем, чего не знаешь. Данное положение относится  к разряду одной из важных характеристик  культуры успешно действующих фирм. Эти фирмы не приемлют диверсификации в сторону от основного бизнеса.

 

Простые структуры и мало управленцев. Типичным для успешно  действующих компаний является наличие  небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата  управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера  в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации  и, главное, на ее результаты. Согласно этой культурной ценности, менеджеры  больше ориентируются на уровень  выполнения подчиненными своей работы, а не на наращивание своих штатов.

 

Одновременная гибкость и  жесткость в организации. Парадокс этого атрибута организационной  культуры успешных компаний разрешается  следующим образом. Высокая организованность в них достигается за счет того, что все работники понимают и  верят в ценности компании. Это  их жестко связывает и интегрирует. Гибкость обеспечивается посредством  сведения к минимуму «руководящих»  вмешательств и минимизации числа  регулирующих правил и процедур. Это  поощряет новаторство и стремление брать на себя риск. В итоге жесткая  структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля.

 

Питерс и Уотерман утверждают, что успешно действующие организации  имеют три набора ценностей.

 

1. Успешно действующие  компании стараются на деле  реализовать свои ценности, что  Питерс и Уотерман назвали  «смещение в сторону действия».  Такие компании подчёркивают  ценность автономности и предпринимательства,  поощряют сотрудников брать на  себя разумный риск, например, отыскивая  новые способы для предоставления  потребителям продукции или услуг  высокого качества. Топ - менеджеры  тесно вовлечены в повседневные  операции такой компании, а не  просто принимают решения, закрывшись  в «башне из слоновой кости». Сотрудников также поощряют разделять  инструментальные ценности и  нормы, в основе которых лежат  активный подход и ориентация  на создание ценностей.

 

2. Второй набор ценностей  задаётся характером миссии организации,  т. е. тем, что она делает, и как она пытается это делать. Питерс и Уотерман полагают, что  менеджеры должны в первую  очередь культивировать ценности, ориентированные на то, что организация  умеет делать лучше всего и  поддерживать контроль над основными  видами деятельности. Организация  может легко заняться второстепенной  деятельностью, только потому, что  она обещает быстро окупиться.

 

Питерс и Уотерман подчёркивают, что любой компании необходимо «придерживаться  основ», что означает заниматься теми видами бизнеса, которые она знает  лучше всего. Это также означает установление тесных отношений с  потребителями и принятие норм, ориентированных  на запросы потребителей, для улучшения  конкурентной позиции компании.

 

3. Третий набор ценностей  связан с операциями организации,  компания должна пытаться сформировать  ценности и нормы, мотивирующие  её сотрудников действовать на  максимально возможном уровне. Эти  ценности формируются исходя  из убеждения, что производительность  обеспечивается сотрудниками и  что уважение к человеку - это  основное средство, при помощи  которого компания может создать  необходимую культуру для производительного  поведения.

 

Так, некоторые организации  стараются иметь ценности, демонстрирующие  их инвестиции в человеческие ресурсы, направленные на увеличение профессиональной ценности сотрудников и оказание им помощи в стремлении к успеху. Поощрение сотрудников овладевать новым мастерством или лучше  использовать уже имеющееся, повышение  расходов на образование и подготовку, инвестирование в долгосрочное профессиональное мастерство сотрудников - всё это  способы, пользуясь которыми организации  могут повысить ценность своих человеческих ресурсов[13].

 

Модель Парсонса. В более  общем виде связь между культурой  и результатами деятельности организации  представлена в модели американского  социолога Т. Парсонса. Модель разработана  на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и  добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели - AGIL:

- адаптация;

- достижение целей;

- интеграция;

- легитимность.

 

Суть модели состоит в  том, что для своего выживания  и процветания любая организация  должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать  свои части в единое целое и, наконец, быть признанной людьми и другими  организациями.

 

Данная модель исходит  из того, что ценности организационной  культуры являются наиболее важными  средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые  в организации верования и  ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, такая культура будет  влиять на организацию в направлении  успеха.

 

Модель Квина-Рорбаха. Идеи Т. Парсонса были развиты и конкретизированы Р. Квином и Дж. Рорбахом в их модели «Конкурирующие ценности и организационная  эффективность», объясняющей влияние  тех или иных групп ценностей  на организационную эффективность. В развитие модели AGIL было предложено рассматривать это влияние не в одном, а в трех измерениях. Поэтому  использовалась модель так называемых «конкурирующих ценностей».

 

Данная модель включает следующие  три измерения:

 

- интеграция-дифференциация: относится к проектированию работ  и организации в целом. Данное  измерение указывает на степень,  с которой в организации делается  у пор либо в сторону контроля (предпочитаются стабильность, порядок  и предсказуемость), либо в сторону  гибкости (предпочитаются нововведения, адаптация и изменения);

 

- внутренний фокус-внешний  фокус: данное измерение отражает  преобладание в организации интереса  либо к устройству ее внутренних  дел (скоординированность и удовлетворенность  работников), либо к укреплению  положения организации как целого  во внешней среде;

 

- средства/инструменты-результаты/показатели: измерение в модели демонстрирует  различие в концентрации внимания, с одной стороны, на процессы  и процедуры (планирование, установление  целей и др.), а с другой -- на  окончательные результаты и показатели  их измерений (производительность, эффективность и др.).

 

Данная модель описывает  ценности культуры организации в  связи с каждым отдельным подходом к определению эффективности  и сопоставляет перспективу одного подхода со всеми другими. Измерение  конкурирующих ценностей в модели Квина-Рорбаха производится с помощью  «шкалированных» вопросников. Поэтому  модель может использоваться как  эффективный инструмент организационной  диагностики. В отличие от одномерных моделей, в данном случае нельзя получить «единственно верный ответ» об эффективности  организации. Модель выявляет недостатки во всех четырех своих частях в  той степени, в которой они  присутствуют в деятельности организации.

Информация о работе Корпоративная культура