Изменение организационной культуры как фактор повышения уровня организационной активности

Культура, в которой работала компания, представляла собой тот же парадокс: развитый индивидуализм, но в то же время сильное чувство общности и готовность решать проблемы сообща.

Результаты: к концу третьего года финансовые результаты намного улучшились; процесс реструктуризации убыточных подразделений шел очень быстрыми темпами. Каждое отделение компании привыкло к раннему увольнению людей на пенсию: кроме того, поскольку часть ненужных в одном подразделении работников переводилась в другие, возникла кооперация.

Слишком преданных старой стратегии управления менеджеров убыточных подразделений постепенно заменили руководителями с более инновационным подходом к работе.

Компания Multi пережила крупный организационный кризис, затронувший многие элементы се культуры. Приведу конкретные факты.

1. Рост убытков был решительно прекращен; компания начала получать прибыль.
2. Два убыточных до того момента подразделения реструктуризировались: кардинально сократилось число товаров, помехи производству и численность персонала, реорганизовались производство и маркетинг.
3. Функции корпоративной штаб-квартиры сократились на 30-40%, подразделения в других странах и на родине получили больше прав и свобод.
4. Функции некоторых подразделений также подверглись пересмотру: их роль была изменена в соответствии с новыми стратегическими приоритетами штаб-квартиры.
5. Прибыльные подразделения провели глубокую переоценку своего положения и внедрили программы повышения конкурентоспособности в своих отраслях, особенно это касалось фармацевтического подразделения.
6. Члены исполнительного комитета реструктурировали свои подведомственные сферы, так что теперь каждое подразделение, страна и функция имеют одного линейного менеджера, в задачи которого входит, в первую очередь, выработка стратегии. При старой системе все эти организационные единицы подчинялись всему исполнительному комитету.
7. За три года изменений многие слабые менеджеры были досрочно отправлены на пенсию, что позволило укомплектовать ключевые должности более динамичными и эффективными руководителями.
8. Старшие менеджеры приобрели знания о конструктивных и деструктивных элементах культуры своей организации.

Отсюда можно сделать  следующий вывод. Многие представления, связанные с миссией, целями, средствами, системами оценки, ролями и отношениями, могут казаться поверхностными, с точки зрения общей культурной парадигмы, но быть очень важными для повседневного функционирования организации. Представление о том, что функциональные группы из штаб-квартиры обязаны контролировать все происходящее в компании, было не самым глубоким в культуре Multi. но оно оказывало огромное влияние на деятельность и моральное состояние менеджеров зарубежных филиалов. Изменение этих поверхностных принципов было крайне важно для эффективной адаптации Multi. Более глубокие представления могут управлять процессом изменения, но сами при этом и не меняться.

 

 

 

 

 

Глава 6. Заключение

Организационная культура –  это явление, заслуживающее самостоятельного изучения, форма существования организации  и проявления ее поведения во внутренней среде и по отношению к субъектам  внешней среды. Организационная  культура – предмет изучения социальной психологии, психологии менеджмента, организационного поведения, индустриальной психологии и многих других научных дисциплин.

Современные организации рассматривают культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу  сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие.

Иными словами, об организационной культуре можно говорить только в случаем, когда высшее руководство демонстрирует и утверждает определенную систему взглядов, норм и ценностей, прямо или косвенно способствующих выполнению стратегических задач организации. Чаще всего в компаниях формируется культура, в которой воплощаются ценности и стиль поведения их лидеров. В этом контексте организационная культура может быть определена как совокупность норм, правил, обычаев и традиций, которые поддерживаются субъектом организационной власти и задают общие рамки поведения работников, согласующиеся со стратегией организации.

Формирование и развитие культуры организации представляет собой специфический бизнес-процесс, которым нужно управлять наряду с производством, маркетингом, сбытом ит.д.

Именно формирование корпоративной  культуры, создание узнаваемого имиджа являются тем мощным рычагом, который  позволит компании перерасти из регионального  лидера в корпорацию.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы:

1. С.П. Болотов «Организационная культура и эффективность менеджмента»; уч. пособие. Г. Сыктывкар: Изд-во Сыктывкарского ун-та, 2000. 
2. Подлесных В.И. «Теория Организации». Учебник для вузов – СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2003.
3. А.Э. Сулейманкадиева «Организационная культура и управление организационными изменениями»:  уч. Пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2004.
4. А.Л. Слободской, О.А. Касьяненко «Организационная культура: Учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2003.
5. Френсис Дж., Роджерс  IBM. Взгляд изнутри: человек,  фирма, маркетинг. – М.: Наука, 1991
6. Шейн Э.Х. «Организационная культура и лидерство»/Пер. с англ. под ред. В.А. Спивака. – СПб:Питер,2002.
7. Томилов В.В. Культура предпринимательства: Учебник для вузов. – СПб.:Питер,2000.