Изменение организационной культуры как фактор повышения уровня организационной активности

Организационная структура  компании включала функциональные единицы  и производственные линии, однако казалось, что в ней происходят постоянные реорганизации, вызываемые к жизни поиском структуры, которая «работала бы-лучше». К структурным преобразованиям здесь относились очень легко. Несмотря на наличие в компании большого количества уровней технической и управленческой иерархии,  она здесь была не более чем условностью. С другой стороны, руководство уделяло очень большое внимание структуре коммуникаций. В компании работало множество комитетов, все время возникали новые и новые комиссии, была создана развитая электронная сеть, включенная во всемирную сеть, инженеры и менеджеры часто бывали в командировках и постоянно связывались друг с другом по телефону. Мерфи всячески старался обеспечить надлежащий уровень коммуникации.

Если интересоваться коллективными ценностями работников компании Action Company, то многие из них нашли воплощение в лозунгах и рассказах, которые сочинялись время от времени самим Мерфи и распространялись по всей компании. Например, одной из основных ценностей здесь объявлялась личная ответственность. Если предложение сотрудника принималось руководством, ему надлежало реализовать его или же при невозможности осуществления заявить об этом и отозвать предложение.

Работники всех уровней несли  ответственность за свои действия и всегда поощрялись за «правильные действия», которые в ряде случаев нарушали субординацию. Если начальник предлагал вам совершить нечто, представляющееся вам глупым или ошибочным, вы должны были возразить ему и попытаться убедить в необходимости отмены распоряжения. Если начальник продолжал настаивать на своем, а вы по-прежнему оставались уверенными в его неправоте, вы могли не выполнить приказ и поступить по собственному усмотрению. Поскольку начальство знало о существовании таких правил, вероятность отдачи необоснованных приказаний становилась меньшей, а возможность того, что руководство выслушает оппонентов и отменит свое распоряжение, возрастала. Несмотря на повышенную личную ответственность и инициативность, сотрудники не могли приступить к совершению определенных действий, не согласовав их с теми, кого оно затрагивает. То есть Вам надлежало быть индивидуалистом и в то же самое время коллективистом.

Для того, чтобы  реализовать некое решение и  «выкупить», согласовать его с  другими сотрудниками организации, вы должны были убедить всех в ценности вашей идеи и отстоять ее в споре. Следствием этого и была конфронтация и взаимное противостояние на совещаниях. Идеи, которые удавалось отстоять и на этой стадии, можно было смело внедрять в жизнь, поскольку они признавались правильными всеми членами группы. Несмотря на явную задержку при такой процедуре принятия решений, этот порядок обеспечивал большую его основательность и эффективность. Если же на одном из нижних уровней иерархии у кого-то возникали сомнения в правильности принятого решения, этот человек должен был представить собственные аргументы, которые либо принимались, либо отвергались на более высоких уровнях.

Был ещё один характерный момент: каждый работник должен был очень ясно представлять себе смысл и суть производимой им работы. Обращенный к начальнику вопрос сотрудника о том, что он должен делать, воспринимался здесь как очевидный признак слабости. Если его собственное понимание сущности работы не соответствовало ее пониманию на уровне группы или отдела, то он очень скоро узнавал об этом. Функция начальника состояла в постановке общих целей, при этом считалось, что подчиненные должны проявлять собственную инициативу для нахождения оптимальных путей их достижения.

Странно было то, что лица, отчаянно сражающиеся друг с другом на собраниях группы, могут при этом быть хорошими друзьями. В данном случае споры и противостояние считались нормальным явлением и ни в коей мере не означали того, что эти участники не любят или не уважают друг друга.

  Мерфи считал возможным подвергать работников публичной критике, что, естественно, не могло не приводить их в замешательство. Мне объяснили, что подобная критика призвана стимулировать работника, занимающегося разрешением определенных проблем, а не извещать его о том, что он в опале. Компания была основана инженерами, и потому в ней доминировал инженерный менталитет: ценность нового продукта определялась не результатами исследования рынка или пробным маркетингом, а тем, нравится ли он инженерам и используется ли ими.

Мерфи любил заявлять о том, что разработка, производство и продажа должны быть абсолютно честными. Он считал этическую сторону одним из главных аспектов работы компании и связывал ее с протестантской этикой: тяжелый труд, высокий моральный уровень работников, профессионализм, личная ответственность, прямота и честность. Особенно важными считались честность и правдивость по отношению друг к другу и потребителям. По мере своего роста и развития компания придала многим из этих ценностей вид формальных заявлений, которые доводились до новых сотрудников. К культуре здесь относились как к весьма ценному достоянию, которым должны были овладеть все новые сотрудники.

Для того, чтобы понять смысл  вышеупомянутых ценностей  и найти  их взаимосвязь с поведением, необходимо было отыскать основополагающие представления  и предпосылки, на которых базируется работа организации. Она показана на схеме.

В компании была разработана  система решения проблем и  принятия решений, в основе которой  лежали 3 взаимосвязанных представления:

1. Источником всех идей является отдельная личность;
2. Индивиды способны брать на себя ответственность и  осуществлять правильные действия;
3. Ни один индивид не может сполна оценить  свои собственные силы.

  При рассмотрении вопроса о процессе найма в Action Company оказалось, что при поступлении на работу в технические или управленческие отделы потенциальный работник должен был пройти собеседование, в котором принимало участие не менее пяти сотрудников организации, при этом все они должны были одобрить данную кандидатуру. Основными критериями отбора во время собеседования служили: достаточно развитые умственные способности, самостоятельность, способность ясно выражать свои мысли и высокий уровень мотивации. «Нам подходят не все»,— говорили члены комиссии.

В Action Company прошел курс лекций по проблемам организационной культуры. Вне всяких сомнений, многие участники организаций были попросту не готовы к тому, что их культура будет подвергнута анализу.

В пример можно взять другую европейскую  компанию Multi Company — многодивизиональная, географически децентрализованная химическая компания, занимающаяся изготовлением фармацевтической и агрохимической продукции, производственных химикатов, красителей и некоторых технологически емких потребительских продуктов. Компанией руководят совет директоров и исполнительный комитет, состоящий из девяти человек.

Если начать с внешних  различий с предыдущей компанией  – бросается в глаза отделение  управленческого персонала от других сотрудников. У него было отдельная  столовая, похожая больше на ресторан.  В Action жалованье работника определялось, главным образом, реально выполняемой им работой, в Multi же, существовала система управленческих категорий, учитывающая скорее общий стаж работы данного индивида, время его труда в компании и другие личностные моменты, нежели реально выполняемую им в данное время работу. Для собраний руководства Multi прямая конфронтация была нехарактерна, их участники относились к мнению друг друга с куда большим уважением. Рекомендации менеджеров, представлявших ту или иную зону ответственности, обычно одобрялись и принимались. Неподчинение в этой компании считалось чем-то непозволительным. Ранг и статус, очевидно, имели в Multi куда большее значение, чем в Action, где больше ценилось умение вести переговоры и решать производственные проблемы в неоднозначных ситуациях.

Обсуждению проблемы сотрудниками одного уровня в Multi не придавалось особого значения, здесь считали, что вся важная информация приходит сверху, т. е. от начальства. . Власть пользовалась здесь уважением, особенно если она подкреплялась соответствующими образованием, опытом и должностью. Использование при обращении таких титулов, как доктор или профессор, символизировало то уважение, которое здесь испытывали к знаниям, полученным человеком посредством образования. Во многом такое уважение объяснялось характерным для Multi почтительным отношением к науке и к лабораторным исследованиям, на основе которых разрабатывалась новая продукция.

И Multi, и Action ценили личную инициативу и личный вклад работника, однако Multi предоставляла индивиду куда большую автономию для принятия и реализации решений. С другой стороны, здесь сотрудник никогда не мог выйти за рамки цепи, определенной ему по инстанции, т. е. сверху, и делал лишь то, что не входило в противоречие с указаниями начальника. Помимо прочего, Multi уделяла очень большое внимание изяществу и качеству продукта и, как я обнаружил впоследствии, тому, что может быть названо значимостью продукции. Менеджеры Multi были чрезвычайно горды тем, что их химикаты и лекарства используются для защиты посевов, лечения болезней и тому подобного, помогая делать этот мир лучше.

В Multi руководство пользовалось большим уважением, конфликтов же здесь старались избежать. Как было замечено выше, в Multi индивид становился полноправным хозяином в той области, которая определялась руководством как зона его ответственности. Если лицо, призванное исполнять возложенные на него функции, не имело должного образования или опыта, считалось, что со временем оно сможет приобрести и то и другое. Если это лицо плохо справлялось со своей работой, руководство через определенное время принимало решение о замене его кем-то другим. Для обеих компаний было характерно такое представление о «пребывании в должности»: лицо, поступившее некогда на работу в компанию, может быть уволено только при совершении им серьезных проступков.

Обе компании говорили о  себе как о единой семье, но они  вкладывали в это понятие совершенно разный смысл. Сущность представления, свойственного для Action, сводилась к тому, что сотрудники компании — сколь бы ожесточенными ни были их споры — любили друг друга и составляли единую семью. Согласно мнению Multi, семья может успешно работать только тогда, когда младшие слушаются старших, уважительно относятся к ним и придерживаются принятых в семье правил. В этом случае старшие берут их под свою опеку. В обоих случаях модель семьи являлась отражением более общих культурных представлений стран, на территории которых находились эти компании.

Ричард Мейер, председатель исполнительного комитета ставил цель подкрепить работу над проблемами компании стимулированием активности всей группы, в первую очередь, в сфере лидерства и творчества. Он видел, что в будущем компанию ждет еще более турбулентная экономическая, политическая и технологическая среда, что потребует совершенно новых реакций. Мейер специально приглашал на ежегодные собрания различных лекторов со стороны, чтобы расширить восприятие своих высших руководителей.

В Multi изменение организационной культуры шло долгое время посредством проведения ежегодных собраний, которые тщательно подготавливались и на которых читались различные лекции.

Интересно было то, что менеджеры  компании очень гордились важными  и полезными товарами, постоянными источниками успеха. Продажа чего-либо исключительно ради денег не соответствовала их культурным представлениям о характере бизнеса. Они считали что товар должен представлять собой что-то полезное. Менеджеры из зарубежных дочерних компаний признавали наличие проблем с взаимодействием, но на самом деле их больше всего расстраивал тот факт, что центральная организация, осуществляющая функции исследований и разработок, финансового учета и контроля, подбора персонала и производства, достигла неимоверно больших размеров. Эти менеджеры настаивали на уменьшении численности функционального персонала штаб-квартиры, так как это выливается в лишние накладные расходы и активное вторжение в управление делами филиалов. Ввиду иерархической структуры организации штаб-квартира запрашивала у регионов огромные объемы информации и часто отправляла своих людей «на места». В центре чувствовали, что глобальная ответственность обязывает всегда быть в курсе всего происходящего. Из-за неразвитости горизонтальных связей функциональные отделы не сознавали, что их постоянные запросы и визиты зачастую парализуют локальные операции: все время уходит на ответы, беготню вокруг гостей, получение разрешений на любое действие и т.д.

Было ясно, что если не будут предприняты изменения, то в долгосрочной перспективе компания приносить прибыль не сможет. В  компании менеджерам нельзя было отказать в умении работать в группах. Для  преодоления проблем, связанных  с культурой организации, был  создан руководящий комитет, в задачи которого входило разделение проекта  смены курса на примерно 30 управляемых  задач. Было указано, что убыточные  подразделения должны подвергнуться сокращению и реструктуризации, а прибыльные – стать более эффективными по сравнению с конкурентами. При этом было четко указано что ни одна из этих вещей не произойдет, если штаб-квартира не избавится от переизбытка работников и стиля лидерства в свих функциональных группах. Вдобавок к каждой специальной группе был прикреплен один из старших менеджеров, который должен был анализировать и критиковать предлагаемые решения, чтобы они были разумными и тщательно продуманными. Руководящий комитет определил сроки и общие цели. Чтобы оптимально организовать свою работу, каждая команда могла воспользоваться услугами консультанта компании. Для каждой задачи была создана своя управляющая группа, за деятельность которой отвечал один из членов исполнительного комитета. Чтобы не заставлять некоторых старших менеджеров заниматься сокращением и реорганизацией подразделений, за которые они ранее отвечали, задания были распределены так, чтобы избежать конфликта интересов и обеспечить свежий подход к проблемам каждого подразделения.