Японские программы повышения качества

1" start="14">

Сделайте  так, чтобы каждый в компании участвовал в программе преобразований. 

 

   Кроме 14 принципов, на которых Деминг предлагал строить всю корпоративную стратегию любой фирмы, он выявил пять “смертельных болезней”, которыми, по его мнению, в начале 80-х годов были «больны» большинство корпораций Америки. Вот некоторые из них: 

1. Планирование  без учета требований. Разрабатывая ежеквартальные планы, не следует забывать про инвестиции в долгосрочные проекты, постоянно работать над оптимизацией производства и совершенствованием производственного процесса.

 

2. Акцент  на краткосрочные результаты. Погоня за ежеквартальными прибылями разрушает  постоянство цели и перспективный рост, порождает страх, разваливает групповую работу.

 

3. Чрезмерная  текучесть административных кадров. Компания, в которой не сохраняется преемственность, страдает от неопределенностей и беспорядка.

 

4. Аттестация  персонала. Такой подход не допустим, т. к. приписывает работникам различия, которые могут быть вызваны исключительно той системой, в которой они работают.

 

5. Управление  только на основе цифр. У того, кто будет управлять компанией только на основе очевидных цифр, через некоторое время не будет ни компании, ни цифр. [1, с. 62]

 
 

3. Японский опыт управления качеством 

     В Японии, как практически и во всех других странах мира, работы в области  повышения качества продукции развертывались сначала в направлении более  широкого применения методов контроля качества. Особое место при этом в начальный период отводилось статистическим методам контроля и «Закону о промышленной стандартизации», принятому в 1949 г. К середине 50-х годов в сфере внедрения статистических методов контроля и во всей сфере контроля были достигнуты существенные успехи, но при этом выявились недостатки: принципы стандартизации в производстве реализовывались формально; существовало сильное противодействие в сфере производства внедрению передовых методов контроля и статистических методов, в частности руководители фирм крайне мало уделяли внимания вопросам контроля качества продукции. 

     Конец 50-х годов XX в. в Японии ознаменовался  повсеместным проникновением в промышленность всестороннего внутрифирменного контроля качества, который предусматривал проведение контроля со стороны всех сотрудников фирмы, начиная от рабочих, мастеров и кончая руководством. Именно с этого периода стало проводиться систематическое обучение всех работников методам контроля качества. В дальнейшем оно превратилось, по существу, в непрерывную и постоянную систему воспитания у трудящихся уважительного отношения к потребителю и стремление к качественным результатам своего труда. При реализации всех мероприятий по обучению, воспитанию и внедрению систем контроля качества японскими специалистами в полной мере учитывались специфика продукции, традиции фирм, культуры и быта, уровень образования, трудовые взаимоотношения и т. п. В начале 60 х годов в Японии были созданы льготные условия для внешней торговли, возникли необходимость и возможность повышения качества продукции до мирового уровня. Многие фирмы значительно усилили работу по эффективному управлению качеством и добились больших результатов. 

     Обобщая  японский опыт  по  управлению  качеством,   к  основным его особенностям можно отнести:

• воспитание у каждого изготовителя исключительно уважительного отношения к заказчикам и потребителям (практически культа потребителя как во внутрифирменных, так и при межфирменных отношениях);
• реальное выполнение принципов комплексного управления качеством;
• участие всех подразделений и работников в обеспечении и управлении качеством;
• непрерывное систематическое обучение кадров вопросам обеспечения и управления качеством, что гарантирует высокий уровень подготовки в этой области всех работников фирм;
• эффективное функционирование широкой сети кружков качества на всех стадиях жизненного цикла продукции и сферы услуг;
• использование развитой системы инспектирования всей деятельности по обеспечению и управлению качеством;
• широкое применение при обеспечении и управлении качеством передовых методов контроля качества, включая статистические, при приоритетном контроле качества производственных процессов;
• создание и реализация глубоко проработанных комплексных программ по контролю качества и оптимальных планов по их выполнению;
• наличие в сфере производства высококачественных средств труда;
• наличие исключительно развитой системы пропаганды значения высококачественной продукции и добросовестного труда;
• сильное влияние со стороны государства на принципиальные направления повышения уровня качества и обеспечения конкурентоспособности продукции.

     Характерной чертой управления качеством в фирмах Японии можно признать сбор и использование  данных о качестве эксплуатируемой продукции у потребителей («прослеживаемость» продукции). Сбор информации проводится не только о качестве своей продукции, но и продукции конкурентов. Эти данные предоставляют возможность оцепить качество продукции фирмы и определить контрольные показатели для улучшения собственной продукции по сравнению с конкурирующими фирмами.

     Еще одной важной особенностью систем управления качеством фирм Японии является оперативность  управляющих воздействии и деле внедрения новых и модернизированных  технологий и продукции. 

     В  практике  обеспечения  качества  известны   методы  Тагути, широко используемые сначала в японской промышленности, а затем и в западных странах. Эти методы предполагают всеобщий (тотальный) контроль качества на всех стадиях жизненного цикла продукции.  При этом предусматривается применение гибких технологий контроля с его жестким регламентированным планированием исходя из минимума потерь как у изготовителя, так и у потребителя. Однако анализ этой системы показывает, что реально она имеет довольно значимые недостатки:  цели и задачи не в полной мере охватывают деятельность  предприятия  в  отношении удовлетворения  потребностей потребителей, т.е. имеет место ограниченность целей; слабая взаимосвязь целей предприятия по получению прибыли с мерой удовлетворения  требований   потребителей   и  функциональными  возможностями   системы;   недостаточное   внимание   к   повышению   роли производственных  и  управленческих  кадров  в деле  удовлетворения требований потребителей в области качества продукции,  а также их квалификации  и   повышению  ее;   низкая организация  коммуникативных связей на предприятии. 

     Теоретический и практический опыт комплексного управления качеством на предприятиях Японии успешно сочетался с известной системой «Канбан», что в переводе на русский язык означает «карточкам, а по существу - «точно в срок». Эта система или ее элементы стали широко использоваться не только в Японии, но и в других странах. 

     На  промышленных предприятиях Японии был  введен цикл PDCA “планирование - выполнение - проверка - корректирующее воздействие” (Plan-Do-Study-Act.), т.е. так называемый цикл Деминга, который охватывал проектирование, производство, сбыт продукции, анализ и корректирующие действия, направленные на повышение уровня качества. Методология PDCA представляет собой простейший алгоритм действий руководителя по управлению процессом и достижению его целей (см. рисунок 1).

     

     Рисунок 1. Цикл Деминга 

     Для управления технологическим процессом  широко использовались контрольные  карты. Стали проводиться общеяпонские конференции по вопросам качества, а также общенациональный “месяц качества”. Создана благоприятная атмосфера, в которой с наибольшей последовательностью реализованы комплексный подход и принципы системного управления качеством.

     В 1950-е годы в Японии стали активно  функционировать кружки качества (Quality Circles, QC), явившиеся логическим продолжением японских концепций и практики управления персоналом и качеством. На начальном  этапе создание кружков качества в промышленных компаниях встретилось со значительными трудностями и потребовало серьезных организационных усилий и немалых затрат. Кружки стали одной из тех практических форм, в которых стали реализовываться управленческие подходы и концепции повышения эффективности.

     Важнейшей формой деятельности кружков качества было обучение рабочих и мастеров. Программы обучения возникли в ведущих компаниях: программа обучения бригадиров статистическим методам контроля качества — в металлургической компании «Фудзи Сэйтэцу» (1951); выпуск учебных материалов по контролю качества — в компании «Тэкко кекам» (1952); программа по обучению в компании «Мицубиси дэн-ки» (1952). В январе 1956 г. журнал «Контроль качества» провел круглый стол и дискуссию «Цеховые мастера рассказывают о своем опыте в области контроля качества». Отцом кружков качества по праву считается профессор Исикава Каору. В апреле 1962 г. вышел первый номер журнала «Контроль качества для мастера», одним из основных авторов которого был Исикава. В журнале прозвучал призыв создать на предприятиях кружки контроля качества, были обоснованы принципы работы этих кружков и выдвинуты три главные цели:

1. вносить  вклад  в совершенствование  производства  и  развитие предприятия;
2. на основе уважения к человеку создавать достойную и радостную обстановку на рабочих местах;
3. создавать  благоприятную  обстановку  для  проявления  способностей человека и  выявления его безграничных возможностей.

   Призыв  журнала был услышан и подхвачен. В мае 1962 г. был зарегистрирован  первый кружок качества на заводе государственной телефонно-телеграфной компании «Нихон дэндэн кося» в г. Масцуяма. В мае 1963 г. состоялся первый съезд кружков качества (Сэндай). В съезде участвовали 149 человек; были заслушаны 22 доклада, а в работе четвертого съезда, проходившего в 1964 г. в г. Нагоя, уже участвовали 563 участника и были заслушаны 92 доклада. С самого начала в основу организации кружков качества был положен принцип добровольности. К началу 1965 г. в Японии было зарегистрировано 3700 кружков. В 1966 г. японские кружки качества заявили о себе в Стокгольме на десятом конгрессе Европейской организации контроля качества. В настоящее время в Японии зарегистрировано свыше 300 тыс.  кружков качества. [1, с.81]

   Концепция контроля качества была не нова, но японцы выдвинули концепцию полного контроля качества, более широкую по масштабу, которая предполагала движение за улучшение качества на уровне компании.  В движении должен участвовать каждый - от директора до уборщицы. Иными словами, разработанная американскими учеными концепция отсутствия недостатков была трансформирована в Японии в общенациональное движение. Движение за отсутствие недостатков имело целью достижение определенных стандартов качество QC – постепенное улучшение качества сверх определенных стандартов. Программы QC в действительности были связаны как с качеством продукции, так и имели целью всеобщую революцию в работе организации на уровне цехов.

   Принято считать, что японский подход к управлению качеством имеет свою специфику. Однако сравнительный анализ показал, что отличия заключаются, прежде всего, в стиле, методах реализации подхода, а не в его теоретических положениях, которые носят универсальный характер.

   Можно перечислить следующие отличительные  черты японского подхода к  управлению качеством:

• направленность на постоянное совершенствование процессов и результатов труда всего персонала;
• приоритет контроля качества процессов, а не качества продукции;
• особое внимание на предотвращение возможности допущения дефектов;
• решение возникающих проблем по принципу восходящего потока (направленность от последующей операции к предыдущей);
• развитие принципа «твой потребитель - исполнитель следующей производственной операции»;
• возложение всей ответственности за качество результатов труда на непосредственного исполнителя;
• активизация человеческого фактора (поощрение творческого поиска, применение методов морального стимулирования и воздействия).

     Для каждого работника японских компаний ясно, четко и очень кратко сформулированы принципы участия в программе  обеспечения качества:

• не создавай условия для появления дефектов;
• не передавай дефектную продукцию на следующую стадию;
• не принимай дефектную продукцию с предыдущей стадии;
• не изменяй технологические режимы;
• не повторяй ошибок.

     Таким образом, внедрение новейших технологий не только в области производства и обслуживания, но и в области управления, в том числе управления качеством позволило Японии выйти на передовые рубежи мировой экономики, говорить о “японском чуде”. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение 

     Значение  обеспечения качества возрастает под влиянием развития технологий производства и человеческих потребностей, изменения ценностей, нарастающих проблем экономических затрат и обеспечения конкурентоспособности в условиях глобализации мировой экономики.