Управлiння трудовим потенцiалом пiдприемства

      Далі  потрібно визначити, на скільки ділова! Якість! працівника відповідають існуючим вимогам.

      Послідовність дій при доборі претендентів така:

2. аналіз робочого місця;
3. аналіз робочої функції;
4. розрахунок показників, коефіцієнтів по робочій функції;
5. визначення здібностей працівника - претендента на виконання функції;
6. визначення ринку робочої сили, де будуть проводитися пошуки претендента;
7. набір на посаду;
8. добір претендентів;
9. оцінка документів претендента;
10. різноманітні іспити;
11. аналіз характеристик;
12. співбесіда з претендентом;
13. медичне засвідчення;
14. підготовка проекту трудового договору;
15. висновок трудового договору.

      Добір кадрів здійснюється з придатних  кандидатур резерву, створеного в ході набору.

      При доборі кадрів важливо визначити  цілі добору, професійні й особисті якості кандидатів, методи добору.

      Задача  відділу персоналу - відібрати з  числа претендентів такого працівника, що зможе досягти бажаного результату. Нерідко ключові посади в організації займають фахівці, що, хоча і володіють багатьма перевагами, але в той же час не можуть цілком вирішити поставлені перед ними завдання. Таких фахівців потрібно замінити, оскільки не доробка на кожному робочому місці приведе до того, що й організація в цілому постійно програє в конкурентній боротьбі.

      Віддається  перевага наступним якостям кандидатів:

2. висока кваліфікація;
3. особисті якості;
4. професійні навики;
5. досвід попередньої роботи;
6. об'єднання з оточенням.

      Фактично  добір кандидата на  деяку посаду - це одна з форм попередньої оцінки якості людських ресурсів./4/

      Визначення  потреби в персоналі - один з найважливіших  напрямків маркетингу персоналу, що дозволяє установити на заданий період часу  якісний і кількісний склад персоналу./5/ 

 

      2.РОЗРОБКА СЦЕНАРІЮ  РОЗВИТКУ ПІДПРИЄМСТВА

      Товариство  з обмеженою відповідальністю «Автотемп» створено відповідно до рішення засновників  від «19» квітня 2003 року. Воно здійснює свою виробничу діяльність з метою одержання прибутку. Предметом діяльності товариства є  вантажні перевезення будівельних матеріалів.

       До 2009 року ТОВ «Автотемп» планує розширити  спеціалізацію, збільшити асортимент послуг - надавати послуги по перевезенню  будівельних і інших видів вантажів по Харківській області й Україні, придбати нові моделі вантажних автомобілів, розробити нову технологію навантажувально-розвантажувальних механізмів, скласти матрицю найкоротших відстаней з мінімальним порожнім пробігом. Основними клієнтами фірми є дрібні будівельні підприємства, що не мають рухливого складу для обслуговування,  приватні особи, крім того ТОВ «Автотемп» обслуговує будівництво державних об'єктів стратегічного значення. Сприятливий робочий клімат підвищує ефективність роботи персоналу. Такий клімат керівник може створити шляхом забезпечення атмосфери взаєморозуміння між працівниками. Висока якість роботи досягається завдяки справедливій винагороді і визнанні результатів діяльності працівників, добре обладнаного робітничого  місця, з урахуванням особливостей роботи, мінімального контролю з боку керівництва, здійснюється лише в разі потреби. Працівники беруть участь в обговоренні і затвердженні рішень, що стосуються їхньоi роботи і діяльності фірми. Забезпечено гарантію роботи і розвиток дружніх відносин з колегами. Персонал забезпечений засобами побутового і медичного обслуговування. Якість трудового життя підвищений шляхом усунення будь-яких негативних проявів стосовно людей. Відповідна комбінація грошової винагороди і додаткових пільг підвищує почуття задоволення роботою і знижує кількість прогулів і плинність кадрів. Удосконалення організації й умов роботи передбачає підвищення внутрішнього задоволення роботою шляхом розширення кола розв'язуваних питань, надання більшої самостійності, заохочення працівників до високоефективної роботи, створення умов для іспиту працівником власних можливостей. Підприємство має програму по підготовці керівників різних підрозділів, що сприяє більш ефективному керуванню. 
 
 
 
 
 
 

-   інформаційний  зв'язок;

  - директивний  зв'язок;

- зворотний  зв'язок.

       Рис2.1. Організаційна структура Тзов „Автотемп» 

      Організаційна структура керування - це сукупність організаційно упоряджених відносин і зв'язків між ланками і  рівнями керівництва. Ланка в  організації - це структурно відособлений елемент, що наділений конкретними функціями керівництва, повноваженнями і відповідальністю. Ланкою в організації можуть бути: підрозділ, цех, сектор, ділянка, конкретний виконавець. Рівень керування - це сукупність визначених ланок, що вказують на послідовність вертикальної підпорядкованості одних ланцюгів іншим./2/

      Організаційна структура ТОВ «Автотемп» - функціонально-лінійна. Вона дозволяє організувати керування  виробничими процесами за лінійною схемою, а функціональні підрозділи надають методичну допомогу, готують інформацію, виконують різні управлінські задачі для відповідних лінійних керівників. Функціонально-лінійна структура - комплексна структура, що зберігає авторитет керівника і володіє перевагами лінійної і функціональної структури.

      Розрахуємо  середнє вироблення по виробничому  персоналі за три роки, результат  приведемо в наступній таблиці. 

Таблиця 2.1 - Динаміка виробітку персоналу

 

                           

,                                         (2.1)

де  - кількість виробів і-тої номенклатурної позиції, од;

     - час виконання процесу по виготовленню виробу і-тої номенклатурної позиції, ч.;

           - час, необхідне для зміни розміру незавершеного виробництва відповідно виробничому циклу виробів і-тієї позиції, ч.;                                     - коефіцієнт виконання норм часу.

     Як  видно з таблиці середнє вироблення стає меншим каждoго

       кварталу. Це зв'язано зі збільшенням  чисельності працівників при  незмінній  нормі виробітку.

     В даній організації виникла складна  ситуація при управлінні персоналом.

     Підприємство  „Автотемп» закупило 5 нових автомобілів які загруження та розгруження здійснюють автоматично. Ці роботи здійснювались грузчиками. Таким чином робота Петренка І.В.Дмитренка О.К., Жукова А.Р. стала не потрібною і несе організації зайвих витрат.Але ці працівники працювали дуже добре та якісно,тому у вирішення цієї проблеми необхідно підключитись управлінському персоналу. Працівників потрібно звільнити, але здійснити це таким чином , щоб це не причинило значної моральної та матеріальної шкоди. Отже потрібно провести необхідні заходи:

     - удосконалити моральне і матерівльне  стимулювання.

     Робочим необхідно виплатити втановлену суму грошей за причинену шкоду та забезпечити подальше працевлаштування.

     Отже  в даному розділі створено сценарій розвитку підприємства, також відобразили організаційну структуру. Визначили зміну чисельності працівників. Описали вирішення ситуації, яка виникла на підприємстві. 
3. Розрахунок численностi персоналу.

     3.1. Якісна потреба

     Якісна  потреба, тобто  потреба по категоріях, професіям, спеціальностям, рівню кваліфікаційних вимог до персоналу, розраховується виходячи з:

     - професійно-кваліфікаційного розподілу робіт, зафіксованих у виробничо-технічній документації на робочий процес;

     - вимог до посад иd робочих місць, закріплених у посадових чи інструкціях описах робочих місць;

     - штатного розкладу організації і його підрозділів, де фіксується перелік посад;

     - документації, що регламентує різноманітні організаційно-управлінські процеси з виділенням вимог по професійно-кваліфікаційному складі виконавців.

     Розрахунок  якісної потреби по професіях, спеціальностям і т.п. Супроводжується одночасним розрахунком кількості персоналу  за кожним критерієм якісної потреби. Загальна потреба в персоналі  розраховується додаванням кількісної потреби по окремим якісної критеріям./1/

     Якісна  потреба у фахівцях і керівниках може бути визначена шляхом послідовної  розробки наступних організаційних документів:

     - системи цілей як основи організаційної структури керування;

     - загальної організаційної структури, а також організаційних структур підрозділів;

     - штатного розкладу;

     - посадових інструкцій (опису робочих місць) фахівців і керівників. Цей вид документу може використовуватися як основа розрахунку трудомісткості виконання посадових функцій.

     Типова посадова інструкція (опис робочого місця) повинна мати наступні розділи:

     - характеристика організаційного статусу посади (робітника місця) - місце в ієрархічній системі  чи організації підрозділу, група оплати роботи і т.п.;

     - зміст виконуваних задач - регулярно повторювані задачі, що випадково виникають задачі, основні рекомендації з виконання задач;

     - опис робочих вимог до виконавця - знання, досвід, здібності, риси характеру, необхідні по специфіці робочого місця, організаторські здібності, якості керівника і т.п.;

     - права, відповідальність, взаємозв'язки робочого місця - зроблені й отримані вказівки, вхідна і вихідна інформація (і форми його надання), характер участі в процесі прийняття рішення, структурні зв'язки з іншими робітниками місцями і підрозділами./5/

     3.2. Кількісна потреба

     Задача  визначення кількісної потреби в  персоналі зводиться як до вибору методу розрахунку чисельності співробітників, так і до установлення вихідних даних  для розрахунку і безпосереднього  розрахунку необхідної чисельності працівників на визначений період часу.