Экономическая оценка фактической эффективности о реструктуризации бизнеса

Рисунок 2.1 - Структура управления ООО «АРТ-МОТОРС»

В целом структура управления ООО  «АРТ-МОТОРС» отвечает предъявляемым  к ней требованиям с соблюдением  норм управляемости, оптимального числа  звеньев и уровней управления. Такая структура управления предоставляет  возможность руководителю эффективно осуществлять оперативное и стратегическое руководство организацией.

На основании данных отчетов  о прибылях и убытках (приложения А, Б) проведем анализ основных показателей деятельности ООО «АРТ-МОТОРС» за 2007-2009 гг. (таблица 2.1).

 

Таблица 2.1 - Основные показатели деятельности ООО «АРТ-МОТОРС» за 2007-2009 гг.

Показатели	2007 г.	2008 г.	2009 г.	2008 г. в % к 2007 г.	2009 г. в % к 2008 г.
Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг в действующих  ценах, млн. руб.	301	323	1165	107,3	360,7
Налоги, включаемые в выручку  от реализации продукции, товаров, работ, услуг, млн. руб.	34	45	198	132,4	440,0
Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг (за минусом НДС, акцизов и иных аналогичных	267	278	967	104,1	347,8
обязательных платежей), млн. руб.
Себестоимость реализованных  товаров, работ, услуг, млн. руб.	261	268	932	102,7	347,8
Прибыль от реализации, млн. руб.	6	10	35	166,7	350,0
Прибыль от внереализационных  доходов и расходов, млн. руб.	-	1	-	-	-
Прибыль, млн. руб.	6	11	35	183,3	318,2
Налог на прибыль, млн. руб.	2	3	8	150,0	266,7
Прочие налоги, сборы из прибыли, млн. руб.	-	1	1	-	100,0
Прочие расходы и платежи  из прибыли, млн. руб.	-	-	1	-	-
Чистая прибыль, млн. руб.	4	7	25	175,0	357,1
Рентабельность оборота (продаж), %	1,99	3,1	3,0	+1,11	-0,1
Рентабельность текущих  затрат, %	2,3	3,73	3,76	+1,43	+0,03
Среднесписочная численность  работников, чел.	11	13	23	118,2	176,9
Производительность труда, млн. руб.	27,36	24,85	50,65	90,83	203,8

По сравнению с 2008 г. за 2009 г. произошло  увеличение выручки от реализации продукции, товаров, работ, услуг ООО «АРТ-МОТОРС»  на 260,7 %, а в 2008 г. по сравнению с 2007 г. темп роста составил всего 107,3 %, это  обусловлено тем, что в 2009 г. организация  расширила перечень оказываемых  услуг, и если в 2007-2008 г. выручка в  основном была получена от продажи  автозапчастей, то в 2009 г., расширив штат сотрудников, организация 365 млн. руб. выручки получила от оказания комплекса услуг по ремонту и обслуживанию автомобилей (шиномонтаж, мелкий ремонт, диагностика «развал - схождение» и пр.). Значительный рост в 2009 г. себестоимости реализованных товаров, работ, услуг (347,8 % к уровню 2008 г.) обусловлен тем, что в первую очередь увеличились материальные затраты (для ремонта начали использовать новый полиамидный клей-расплав), в структуре себестоимости увеличились расходы на оплату труда, что связано, прежде всего, с тем, что за 2009 г. численность работников организации увеличилась на 76,9 %; применение нового оборудования для ремонта автомобилей, а также модернизация странного привели в свою очередь к увеличению амортизационных отчислений.

Прибыль от реализации ООО «АРТ-МОТОРС»  увеличилась в 2008 г. на 66,7 %, а за 2009 г. - на 250 %. В 2008 г. по сравнению с 2007 г. темпы роста прибыли от реализации выше темпов роста выручки, это привело  к увеличению рентабельности оборота (продаж) на 1,11 %-ых пункта, в 2009 г. рентабельность оборота (продаж) снизилась на 0,1 %-ых пункта. Эффективность использования затрат по организации имеет тенденцию увеличения - с 2,3 % за 2007 г. до 3,73 % за 2008 г. и до 3,76 % за 2009 г., то есть с каждого рубля затрат организация с каждым годом получала больше прибыли.

Анализируя данные таблицы 2.1, следует  отметить положительные результаты финансовой деятельности ООО «АРТ-МОТОРС». За 2008 г. прибыль по сравнению с 2007 г. увеличилась на 83,3 %, чистая прибыль выросла на 75 %. За 2009 г. прибыль увеличилась на 218,2 %, чистая прибыль также выросла (тем роста составил 357,1 %). Среднесписочная численность рабочих ООО «АРТ-МОТОРС» с каждым годов увеличилась. Вследствие роста выручки от реализации продукции в действующих ценах за исследуемый период увеличилась производительность труда (на 103,8 % за 2009 г.).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2 Мероприятия по реструктуризации  предприятия и их эффективность

Реструктуризация практически  любого предприятия вызвана, прежде всего, необходимостью выживания в  острой конкурентной борьбе на рынке  и для того чтобы выжить предприятию  необходимо предпринять конкретные меры для усиления своих позиций. Наиболее оптимальная стратегия  предприятия в данный момент - стратегия  усиления позиций на рынке. В ходе реализации этой стратегии фирма  делает все, чтобы с данным продуктом  на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии  требуются большие маркетинговые  усилия.

Для реализации стратегии ООО «АРТ-МОТОРС» необходимо наличие функции маркетинга, которых нет на рассматриваемом предприятии. В ООО «АРТ-МОТОРС» нет отдела маркетинга, а функции маркетинга распределены между отдельными работниками отдела сбыта и производственного участка в дополнение к их непосредственным должностным обязанностям, что приводит к усложнению управления маркетинговой деятельностью в организации. Внедрение функции маркетинга требует закрепление их за конкретным отделом. Ни один отделов в виду их загруженности не может взять на себя эту функцию в полном объеме. В связи с этим предприятию необходимо сформировать новый отдел - отдел маркетинга, в функции которого будут входить анализ рынка, маркетинговые исследования, поведение маркетинговых мероприятий и т.п.

С методологической точки зрения, причиной всех приведенных недостатков  и упущений является недопонимание  и игнорирование руководством компании роли и места маркетинга и маркетинг-менеджмента в управлении ООО «АРТ-МОТОРС». Главным и решающим мероприятием по преодолению сложившейся ситуации должно быть формирование единой службы маркетинга, состоящей из специалистов-маркетологов достаточно высокой квалификации. В процессе подбора специалистов во вновь формируемую службу маркетинга, следует обратить достаточно большое внимание профессиональной подготовке и универсальности навыков новых сотрудников. Созданной службе маркетинга кроме чисто маркетинговых проблем придется решать вопросы, связанные с перераспределением функциональных обязанностей и структурных взаимоотношений внутри предприятия, вести разъяснительную работу среди сотрудников о роли и месте маркетинга в современной рыночной экономике.

Следует принять во внимание то факт, что создание единой службы маркетинга в ООО «АРТ-МОТОРС», достаточно затратное  и длительное мероприятие. Если политика руководства ООО «АРТ-МОТОРС» в этом направлении будет двойственной и непоследовательной, то директору по маркетингу придется не раз отстаивать целесообразность и необходимость тех или иных мероприятий. Наверняка, у большинства сотрудников компании доминирующим является стереотип о том, что об эффективности мероприятий можно судить только по их сиюминутной экономической эффективности. Поэтому рекомендуется в качестве первых мероприятий, проводимых новой службой маркетинга, мероприятия по рекламе и стимулированию сбыта. Приоритет, организация и грамотное проведение мероприятий по рекламе и стимулированию сбыта позволит ООО «АРТ-МОТОРС» существенно увеличить собственный доход, а службе маркетинга - «оправдать» собственную необходимость и эффективность, и покрыть первичные расходы на собственное формирование и содержание.

Таким образом, на наш взгляд, ООО  «АРТ-МОТОРС» в первую очередь  необходимо создать независимую  единую службу маркетинга, которая  будет самостоятельно формировать, реализовывать, контролировать и корректировать ход выполнения маркетинговой программы, это позволит более оперативно и  эффективно выполнять предприятием маркетинговые функции.

Первым шагом на пути создания службы маркетинга на предприятии является определение ее системы организации. Наиболее оптимальной для рассматриваемого предприятия является организация  маркетинговой службы по продуктовому принципу. При таком подходе менеджер по товару разрабатывает и реализует  стратегию и маркетинговую программу  по определенному программному продукту или услуге. При такой организации  маркетинга происходит специализация  и появляется возможность координировать усилия отдельных сотрудников в  русле общих целей и задач  предприятия. Товарная ориентация наиболее ярко проявляет свои положительные  свойства, когда требования к рекламе, организации сбыта и обслуживания и т.д. существенно различаются  для каждого товара.

В наибольшей степени критериям  максимально эффективной службы маркетинга для ООО «АРТ-МОТОРС»  на данный момент является представленная на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 - Предлагаемая организация  службы маркетинга ООО «АРТ-МОТОРС»

Усовершенствованная структура управления ООО «АРТ-МОТОРС» приведена на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 - Усовершенствованная структура  управления ООО «АРТ-МОТОРС»

Рассмотрим подробнее предложенную структуру службы маркетинга, а также  функции групп, функциональные обязанности  сотрудников и связь с другими  подразделениями компании.

Основные принципы, которые предлагается заложить при создании службы маркетинга ООО «АРТ-МОТОРС», следующие:

- служба маркетинга организуется  в виде самостоятельного подразделения  (департамента);

- служба маркетинга имеет в  своем составе группы (отделы), которые  планируют, организуют и контролируют  выполнение определенных маркетинговых  функций компании;

- в процессе своей деятельности  департаменту маркетинга в специальном  (функциональном) отношении подчиняются  соответствующие подразделения  компании; то есть департамент  маркетинга выполняет роль своеобразного «интеллектуального штаба» компании.

Директор по маркетингу руководит  службой маркетинга ООО «АРТ-МОТОРС», организует и управляет всей деятельностью компании в сфере маркетинга, рекламы и стимулирования сбыта. Он является первым заместителем генерального директора и в его отсутствие выполняет его функции. Функционально он входит в состав совета директоров компании и подчиняется непосредственно генеральному директору. Ему напрямую подчинены руководители групп департамента маркетинга, а в специальном отношении - директора департаментов, подразделений и служб, выполняющие маркетинговые функции и задачи в компании.

Группа маркетингового планирования и контроля отвечает за стратегическое и текущее планирование маркетинговой  деятельности компании. Специалисты  этой группы осуществляют контроль выполнения маркетинговых функций подразделениями  компании, которые структурно не входят в состав департамента маркетинга. На них же возложена задача периодической  ревизии организации системы  маркетинговой деятельности на предприятии.

Группа маркетинговых исследований отвечает за планирование, организацию, сбор информации и обработку результатов  маркетинговых исследований, проводимых департаментом маркетинга. При этом, сферой исследований может выступать любой элемент как внешней та и внутренней маркетинговой среды предприятия. При необходимости, специалисты данной группы могут привлекать внешние ресурсы (компании) к проведению маркетинговых исследований. Также занимаются изучением новинок.

Группа экономического анализа  и ценовой политики осуществляет анализ экономических показателей  деятельности предприятия. При этом в задачу группы не входят задачи финансового  анализа и планирования деятельности. Специалисты этой группы определяют ценовую политику компании, политику скидок, составляют прайс-листы компании.

Группа рекламы, и стимулирования сбыта предназначена для планирования, организации и контроля рекламной деятельности компании, деятельности в области продвижения товаров и стимулирования сбыта. На эту же группу возлагаются обязанности по поддержанию общественных связей компании.

Группа управления товарными марками  состоит из менеджеров по товарным маркам (бренд-менеджеров), которую можно сформировать из имеющихся на предприятии товароведов, в задачи которых входит координирование всего комплекса маркетинга своей торговой марки и определение товарной политики компании по каждой товарной марке. Менеджеры этой группы могут оперативнее реагировать на малейшие изменения ситуации на рынке, они лучше других сотрудников департамента маркетинга знают особенности своего рыночного сегмента и своего продукта (товарной марки).

Предложенная структура службы маркетинга и уровень полномочий его сотрудников максимально  адаптированы к особенностям и потребностям ООО «АРТ-МОТОРС» на данном этапе  деятельности. Не исключено, что в  процессе внедрения данного предложения, понадобится пересматривать функции  отдельных подразделений или  вводить дополнительные группы в  сам департамент.

При создании нового подразделения  руководству всегда необходимо знать, какие расходы это за собой  повлечет. Для совершенствования  информационного обеспечение департамента маркетинга предлагаю в ООО «АРТ-МОТОРС»  провести модернизацию АСУ, для чего необходимо произвести ряд приобретений, и в связи с этим единовременные затраты К_о, рассчитываются по формуле (2.1):