SWOT- анализа в ФГУП ПО «Стрела»

     Содержание

     Теоретическая часть 

     Введение…………………………………………………………………………………………………..2

1. Применение SWOT- анализа для определения маркетинговых                         стратегий организации.

      1.1 Задачи SWOT-анализа…………………………………………………………………………3

      1.2 Методология проведения SWOT-анализа…………………………………………3

      1.3 Правила проведения SWOT-анализа………………………………………………….5

     1.4 Этапы проведения SWOT-анализа……………………………………………………..6

2. SWOT-анализ как современный инструмент исследования в целях антикризисного управления предприятием

      2.1 Внутренняя  среда и группировка факторов внутренней среды  по               специализированным функциям…………………………………………………….10

      2.2 Внешняя среда и группировка факторов внешней среды………………13 

Практическая  часть

3. Реализация SWOT- анализа в ФГУП ПО «Стрела» (г. Оренбург)……………….16 

4. Заключение………………………………………………………………………………………………….23

5. Список литературы………………………………………………………………………………………25

  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение 

     Большая часть данных, необходимых для  анализа рынка (спрос, цены, объем  продаж товаров и т. п.) являются неопределенными, и в будущем возможны их изменения  как в худшую сторону, так и  в лучшую. Для прогнозирования этих процессов требуется достаточно большой объем данных, которые не всегда можно собрать, и управленческие решения приходится принимать в условиях неопределенности. Риски таких решений высоки, поскольку даже для сравнительно небольших организаций одной интуиции руководителя недостаточно для успешных действий на рынке. Этим и обусловлена необходимость использования ограниченных, более “дешевых” вариантов выработки стратегий, таких как SWOT-анализ.

   Применение  SWOT- анализа для определения маркетинговых стратегий организации

 

     Большая часть данных, необходимых для  анализа рынка (спрос, цены, объем  продаж товаров и т. п.) являются неопределенными, и в будущем возможны их изменения  как в худшую сторону, так и  в лучшую. Для прогнозирования этих процессов требуется достаточно большой объем данных, которые не всегда можно собрать, и управленческие решения приходится принимать в условиях неопределенности. Риски таких решений высоки, поскольку даже для сравнительно небольших организаций одной интуиции руководителя недостаточно для успешных действий на рынке. Этим и обусловлена необходимость использования ограниченных, более “дешевых” вариантов выработки стратегий, таких как SWOT-анализ.

     Задачей SWOT-анализа как внутреннего инструмента принятия решений для организации, работающей на рынке с плотной конкуренцией, является выявление проблемных полей по сравнению с конкурентами, а также возможностей и угроз внешней среды. Результаты данного анализа являются, прежде всего, базой для разработки ведущими специалистами организации взаимосвязанного комплекса стратегий, мероприятий по конкурентной борьбе, оптимизации бизнес-процессов и т. д.

     SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды):

• сильные стороны (strengths) — преимущества организации;
• слабости (weaknesses) — недостатки организации;
• возможности (opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;
• угрозы (threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

     При анализе рынка в целом и  положения на нём организации, ее ресурсов и конкурентных возможностей исследуются пять параметров:

• эффективность действующей стратегии;
• сильные и слабые стороны, возможности и угрозы;
• конкурентоспособность по ценам и затратам;
• устойчивость конкурентной позиции по сравнению с основными соперниками;
• стратегические проблемы.

     Методология проведения SWOT-анализа. Оценка сильных и слабых сторон организации по отношению к возможностям и угрозам внешней среды определяет наличие у нее стратегических перспектив и возможностей их реализации. Понятно, что при этом будут возникать препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать. Отсюда следует переориентация методов управления развитием организации с опоры на ранее достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы), на изучение ограничений, накладываемых внешней рыночной средой (внешние факторы).

     Методология построения матрицы первичного стратегического анализа заключается в разделении окружения на две части — внешнюю среду и внутреннюю (саму организацию), а затем явления в каждой из этих частей делятся на благоприятные и неблагоприятные. В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы (Рис. 1). 

     

 Рис. 1. Матрица первичного стратегического анализа 

     В соответствующие ячейки матрицы  необходимо занести сильные и  слабые стороны организации, а также  рыночные возможности и угрозы:

      - сильные стороны организации  — то, в чем она преуспела  или наличие какой-то особенности, предоставляющей ей дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т. п.;

     - слабые стороны организации —  это отсутствие какого-то важного для функционирования организации фактора или то, что пока не удается осуществить по сравнению с другими организациями, ставящее ее в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т. п.;

     - рыночные  угрозы — события, наступление  которых может оказать неблагоприятное  воздействие. Примерами рыночных  угроз могут быть выход на рынок новых конкурентов, увеличение налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т. п.;

     - рыночные возможности — благоприятные  обстоятельства, которые организация  может использовать для получения преимущества. В качестве примера можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства товаров, рост уровня доходов населения и т. п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все благоприятные обстоятельства, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать данная организация. Важный момент: один и тот же фактор для разных организаций может быть как угрозой, так и возможностью.

     Правила проведения SWOT-анализа.

     Правило 1. Необходимо тщательно определить сферу каждого SWOT-анализа. Организации часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и принесет мало пользы для тех менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. К примеру, фокусирование SWOT-анализа на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных сильных и слабых сторон, возможностей и угроз именно там.

     Правило 2. Важно понять различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны — это внутренние черты организации, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.

     Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают потребители. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости, и определяться они должны в свете потребностей конкурентов. Сильная сторона будет считаться таковой лишь в случае, если ее признает рынок. Например, качество продукта будет сильной стороной, только если оно выше, чем у продуктов-конкурентов. В итоге таких сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что трудно будет разобраться, какие из них являются главными. Во избежание этого, преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах потребителей.

     Правило 4. Для большей объективности необходимо использовать разностороннюю входящую информацию. Понятно, что не всегда удается проводить анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но нельзя и поручать его одному человеку, поскольку такой анализ не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ — это не просто перечисление подозрений менеджеров, и он должен основываться на объективных фактах и данных.

     Правило 5. Формулировки результатов анализа не должны иметь двойных толкований. Слишком часто качество SWOT-анализа страдает от наличия утверждений, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства потребителей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ.

     Этапы проведения SWOT-анализа.

    1) Назначается  группа, в состав которой входят  ведущие специалисты организации,  которые и будут выступать  экспертами в анализе.

    2) Назначается  руководитель группы, который информирует  экспертов о целях и задачах  анализа и раздает всем экспертам  для ознакомления подготовленные документы по обзору и прогнозу целевого рынка, а также результаты внутренней диагностики организации. Определяется время, необходимое для просмотра документов.

    3) Эксперты  приглашаются на заседание, где  определяют перечень показателей,  по которым оцениваются сильные  и слабые стороны организации. Для этого предлагается составить перечень параметров для оценок, и по каждому параметру определить, что является сильной стороной организации, а что — слабой. За основу может быть принят перечень, приведенный в таблице 1.

Таблица 1.

Примерный список параметров оценки организации 

 

      Для оценки сильных и слабых сторон организации  каждый эксперт заполняет таблицу, где в первый столбец записывается параметр оценки, а во второй и третий— те сильные и слабые стороны организации, которые выделяет эксперт (Таблица 1.2). 

Таблица 1.2

Матрица SWOT для определения сильных и слабых сторон организации