SWOT- анализа в ФГУП ПО «Стрела»

      Предложенный  перечень элементов внутренней среды  является достаточно емким, характеризующим  состояние внутренней среды  с различных сторон. Такая группировка дает возможность аналитику акцентировать внимание на тех или иных аспектах деятельности. Заметим, что в любой экономической системе все тесно взаимосвязано и достаточно сложно выделить непересекающиеся группы (блоки) и, тем не менее, использование этих функциональных  блоков позволяет увидеть прежде всего слабые стороны.  
 Преимущество SWOT-анализа, как метода,  состоит в том, что он позволяет сформировать набор элементов внутренней среды в зависимости от поставленной цели, будь то изучение маркетинговой деятельности предприятия, исследование проблем управления, оценка инвестиционной привлекательности или диагностика конкурентоспособности.  

Внешняя среда и группировка  факторов внешней  среды

      SWOT-анализ, помимо изучения внутренней среды  предприятия, предполагает, как уже  указывалось, раскрытие и внешних  факторов.  
Внешняя среда, как известно, включает в себя все то, что организация не способна контролировать, но что, так или иначе, оказывает воздействие на нее. Причем это воздействие может быть как положительным, так и отрицательным. В связи с этим элементы внешней среды можно разделить на возможности и угрозы.  
 Вопросы оценки состояния и прогнозирования внешней среды остаются до сих пор недостаточно проработанными в теоретическом плане  и не доведены до практического использования, отсутствуют методические подходы к ее изучению с учетом регионального и отраслевого компонент. Заметим, что именно факторы внешней среды чаще всего  приводят к введению процедур банкротства. В настоящее время отсутствует общепризнанная классификация факторов внешней среды.  В   связи с этим, применение этого SWOT-анализа  не дает необходимого эффекта. С нашей точки зрения, не претендуя на полный охват, группировку факторов (элементов) внешней среды, которые определяют содержание SWOT-анализа, можно представить следующим образом:

• Политико-административные факторы. Представляют собой  характер взаимоотношений предприятия и государства в лице федеральных, региональных и местных властей, которые могут серьезно сказаться на деятельности организации:
• независимость (подконтрольность);
• противостояние или оппозиционность властным структурам;
• возможность лоббизма своих интересов и блокирования интересов конкурентов;
• коррупция;
• уровень политической стабильности;
• прочие.
• Законодательно-регулятивные факторы. Реализуются через регулятивную функцию государства, результатом чего являются нормативно-правовые акты, регламентирующие ту или иную сферу деятельности:
• необходимость получения лицензии;
• введение квотирования;
• государственная поддержка отдельных видов бизнеса;
• налоговые льготы;
• субсидирование;
• экологические ограничения;
• прочие.
• Экономические факторы:
• общий уровень развития экономики;
• темпы роста экономики;
• покупательная способность потребителей на интересующем аналитика рынке;
• угроза экономического кризиса или, напротив, перспективы экономического бума;
• соотношение спроса и предложения;
• эластичность спроса;
• прочие.
• Общественная среда. Эти элементы внешней среды имеют крайне важное значение для предприятия. Например, оказание давления недовольных покупателей на организацию, чья деятельность воспринимается как недопустимая, может существенно ухудшить деловую репутацию фирмы и подорвать доверие к ней со стороны прочих потребителей ее продукции. К факторам этой группы можно также отнести деятельность:
• экологических организаций;
• организаций по защите прав потребителей;
• средств массовой информации;
• экспертных структур, способных напрямую затронуть организацию.
• Конкуренция. Здесь необходимо рассмотреть характер и масштаб конкурентной угрозы:
• количество конкурентов на рынке и их агрессивность;  
• рыночная доля каждого конкурента;  
• степень монополизации;
• вероятность и возможность появления новых конкурентов,
• давление со стороны товаров-заменителей;  
• конкуренция в среде поставщиков, потребителей и дистрибьюторов;
• прочие
• Научно-технические факторы:
• вероятность появления новой техники и технологии, позволяющей увеличить производительность, повысить качество, снизить издержки;
• степень доступности этих технологий;
• патентно-лицензионные отношения;
• прочие.

7. Природные факторы:

• климат;
• вероятные стихийные бедствия;
• наличие природных ресурсов;
• прочие

      Следует особо отметить, что каждый SWOT-анализ сугубо индивидуален, поэтому он может  включать разнообразные вариации этих элементов. Каждый аналитик  делает  свой набор в зависимости от глубины исследования и наличия необходимой информации. Если среди рассматриваемых окажутся элементы со «средними значениями», не являющиеся ни преимуществом, ни недостатком, то они в SWOT-анализе не отражаются.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Реализация SWOT- анализа в ФГУП ПО «Стрела» (г. Оренбург) 

      В целях демонстрации рассматриваемого метода и обобщения опыта  его использования  было выбрано федеральное  государственное  унитарное предприятие  «Производственное  объединение «Стрела» (г. Оренбург).  
 В настоящее время ФГУП ПО «Стрела» входит в структуру Российского авиационно-космического   агентства    и    относится  к  числу   его  ведущих предприятий. Оно ориентировано на выпуск сложной техники специального назначения, авиационной техники, гражданской продукции. По своему производственно-техническому потенциалу это многопрофильное предприятие современного машиностроения одно из крупнейших в оренбургской области, имеющее перспективы развития.  
 Резкое снижение государственного заказа  в 90-е гг. заставило предприятие осуществлять широкомасштабную  конверсию и наладить параллельное производство товаров гражданского назначения самого широкого ассортимента. В настоящее время ФГУП ПО «Стрела» почти не утратило своего организационно технического потенциала и производит наукоемкую продукцию. В частности, особое место среди продукции гражданского назначения занимает производство легких вертолетов Ка-226.

      Первый  этап

Для проведения SWOT-анализа  на первом этапе дадим характеристику внутренней среды предприятия (таблица 1). При этом определимся с целевой  установкой анализа – исследование факторов, определяющих состояние предприятии, его устойчивость и     конкурентоспособность. Обеспечение уровня конкурентоспособности  дает возможность избежать кризиса.  
 Заметим, что SWOT-анализ учитывает исключительно крайности, что вытекает из его названия. На  факторах с нормальным (средним) значением акцент не делается.  
 
Таблица 1 - Характеристика внутренней среды ФГУП ПО «Стрела»

 
 
 Группировка сильных  и слабых сторон в  разрезе функций  предприятия позволяет  системно рассмотреть  ситуацию и перейти  к известному «вопросу кто виноват?» (безусловно, в первом приближении), с целью принятия обоснованного управленческого  решения с привязкой  к конкретным функциональным подразделениям.

      Второй  этап

На  втором этапе выполним анализ внешней среды, который служит инструментом, при помощи которого менеджеры могут контролировать внешние по отношению к организации факторы с целью определения потенциальных внешних угроз и открывающихся возможностей (таблица 2).  
 
Таблица 2  - Характеристика внешней среды  ФГУП ПО «Стрела»

 
 
 В результате получаем наглядное представление  о положении предприятия. Фактически на данном этапе уже можно сделать  предварительную оценку конкурентоспособности  предприятия по рассмотренным параметрам. Четко видны положительные стороны (конкурентные преимущества) организации  и недостатки, требующие пристального внимания.

      Формирование  банка данных

Для более полной оценки конкурентоспособности продукции  и предприятия необходимо сформировать банк данных.  
Практический опыт показывает, что целесообразно воспользоваться следующими источниками:

1. Изучение всей информации имеющейся в распоряжении организации и ее персонала  (прежде всего бухгалтерский учет  и отчетность, в отдельных случаях первичная документация (акт о браке, рекламации и т. д.), пояснительная записка, внутренняя статистическая информация, аналитические отчеты, бюджеты, инвестиционный план, стратегия развития предприятия, маркетинговые планы, бизнес-план и пр.).
2. Приобретение каталогов конкурентов.
3. Ознакомление со специальными библиотеками.
4. Получение консультаций в торгово-промышленной палате и соответствующих органах исполнительной власти.
5. Получение информации от соответствующих информационных банков или так называемых кредит-бюро, исследующих рынки и хозяйствующих субъектов.
6. Просмотр правительственной и другой официальной статистики.
7. Посещение выставок и ярмарок. (Например, Оренбургская Торгово-промышленная палата и администрация Оренбургской области, ОАО Урал-Экспо в течение 2008 планирует провести 13 выставок-ярмарок. Наиболее крупные: Меновой двор - 2008, Нефть и газ – 2008, ШАРМ-2008 и т. д.).
8. Получение информации от торговых и промышленных ассоциаций и союзов (союз промышленников).
9. Экономическая и финансовая пресса, специализированные ежегодники.
10. Интернет-ресурсы.

      Как уже указывалось, большинство специалистов заканчивают анализ на факторах внешней  среды, хотя фактически здесь SWOT-анализ только начинается. И это позволяет  не только оценивать, но и формировать  конкурентоспособность.

      Третий  этап

Эта функция SWOT-анализ реализуется на третьем этапе  при заполнении матрицы SWOT-анализа, для чего последовательно перебираются факторы возможностей и угроз, устанавливаются  или не устанавливаются связи  с сильными и слабыми сторонами  организации.  
 Значение этого этапа очень велико, поскольку здесь осуществляется поиск ответов на следующие вопросы:  
- Как можно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия (приоритеты развития, поддерживаемые конкурентные преимущества)?  
-  Какие слабые стороны предприятия (объекты реформирования) могут помешать этому?  
- За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?  
- Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, нужно больше всего опасаться?  
Результаты сопоставлений заносятся в специальную таблицу (таблица 3)  
 
Таблица 3 - Развёрнутая форма SWOT-анализа (матрица SWOT-анализа) ФГУП ПО «Стрела»