Антикризисное управление

 

Особенности управления хозяйственной деятельностью предприятия  в условиях кризиса.

Антикризисные действия руководства  большинства российских компаний сводятся к достаточно ограниченному набору: сокращение расходов (финансовое оздоровление), реструктуризация, оптимизация численности  персонала, отказ от большинства  проектов, связанных с развитием  бизнеса, выжидательная позиция.

Те первоочередные внутренние проблемы, которые затрудняли преодоление компаниями кризисных явлений в их функционировании, от этого сильно не зависели.

Главным образом эти проблемы состоят в следующем:

• неудовлетворительное качество управления;
• недостаточная слаженность в работе управленческой команды;
• отсутствие у руководства предприятий четкой стратегии действий;
• недостаток поддержки действий руководства со стороны трудового коллектива.

Неудовлетворительное  качество управления

Руководство большинства  российских компаний не имеет привычки анализировать собственную управленческую деятельность.

В условиях кризиса эта  привычка могла бы оказаться весьма полезной. Формирование антикризисной  программы в отрыве от анализа  управленческой практики невозможно. Неэффективное управление и сегодня  является одной из наиболее распространенных внутренних причин, мешающих российским предприятиям в преодолении кризиса. И если до последнего времени сложившаяся в организации практика управления давала более или менее удовлетворительные результаты, то в изменившихся условиях ее несовершенство становится очевидным.

Низкое качество управления для большинства предприятий  проявляется достаточно единообразно:

• нет четкости в определении целей, миссии, ценностей организации;
• несогласованность в работе подразделений;
• много лишней документации, бюрократизация процесса управления;
• нерациональное использование имеющихся ресурсов;
• ошибки в реализации функций контроля (чрезмерный или ослабленный контроль);
• большой объем «текучки», не дающей возможности для анализа ситуации и для работы на перспективу;
• дублирование в принятии решений.

Недостаток  слаженности в работеуправленческой команды

Преодоление кризиса требует  сплоченной и эффективной работы управленческой команды. Трудности  на пути преодоления кризиса зависят  не только от неблагоприятного воздействия  внешних факторов, но и от низкой дееспособности руководства компании. Причины, приводящие к потере слаженности в работе управленческой команды:

• отсутствие сильного лидера, способного объединить и повести за собой управленческую команду;
• различия в системе приоритетов и в ключевых ценностях между членами управленческой команды;
• плохая информированность членов управленческой команды по ключевым вопросам, связанным с деятельностью компании;
• сложившаяся в управленческой команде культура отношений не побуждает ее членов оказывать помощь друг другу;
• расхождение в оценках ситуации и путей выхода из кризиса;
• расхождение в интересах между членами управленческой команды;
• отсутствие общей программы действий.

Отсутствие  у руководства предприятий четкой стратегии действий. Пассивность многих компаний в условиях кризиса вовсе не означает ледяного спокойствия перед лицом надвигающейся бури. Совсем наоборот: обстановка в большинстве случаев достаточно нервозная. Пассивность же в первую очередь объясняется отсутствием понимания того, что следует делать в сложившихся условиях.

Можно назвать еще несколько  наиболее типичных причин этого:

• недостаточная уверенность в точности своей оценки сложившейся ситуации;
• расхождения в понимании конечной цели между членами управленческой команды;
• отсутствие единой программы действий;
• недостаток объективной информации;
• недостаток информации о состоянии предприятия и рынка;
• неготовность большинства руководителей отказаться от привычной модели управления в изменившихся условиях.

Недостаток  поддержки действий руководства  со стороны трудового коллектива.

Невозможно выстраивать  какую-либо программу действий без  учета поведения сотрудников  компании в условиях разразившегося кризиса. Недостаток поддержки действий руководства со стороны работников организации существенно затрудняет успешную реализацию антикризисной стратегии.

Среди основных причин, способствующих ослаблению этой поддержки, чаще всего  выступают:

• неуверенность сотрудников компании в завтрашнем дне, страх потери работы;
• ухудшение имиджа руководства в глазах персонала организации;
• отсутствие у персонала заинтересованности в достижении поставленных руководством целей;
• непонимание работниками сущности мероприятий, поставленных задач;
• негативный прошлый опыт;
• углубление социальной напряженности внутри предприятия;
• руководство своевременно не доводит до работников информации, которая в условиях кризиса интересует людей в первую очередь.

Эффективный информационный обмен между руководством и сотрудниками компании особенно важен в период запуска антикризисной программы, когда безудержное распространение  слухов может свести на нет все  усилия. Необходимо, чтобы информация, доводимая до сотрудников, была понятна  и многократно повторялась для  лучшего усвоения.

Как бы не различались причины  кризисов и условия, в которых  они разворачиваются, действия менеджмента, направленные на вывод своей компании из кризиса, всегда подчиняются определенной логике.

Выделяют шесть стадий кризисного управления:

Стадия 1: попытка предотвращения кризиса. На этой стадии следует составить  список факторов, способных негативно  повлиять на бизнес, возможные негативные последствия и цену необходимых  превентивных действий. Это может  быть и создание кризисного центра или специальной группы, это может  быть сценарий действий в условиях кризиса и др.

Стадия 2: подготовка к управлению в условиях кризиса. На этой стадии менеджмент начинает разрабатывать  планы действий с учетом возможных  рисков и многообразия нежелательных  последствий кризиса.

Стадия 3: анализ ситуации. При этом самым трудным является верная оценка кризисной ситуации. Ошибки здесь возможны как из-за неверной интерпретации факторов, вызвавших кризис, так и из-за игнорирования серьезных угроз, исходящих от внешней среды. Собирая информацию о кризисе, большинство руководителей опирается на оценки работников своей компании. На этой стадии имеет смысл привлечь внешнего специалиста. Это потребует определенных затрат, но они оправдают себя, ибо неграмотный анализ может привести к неверным действиям и неоправданным потерям.

Стадия 4: сдерживание кризиса. Главное на этом этапе — установление очередности действий по выводу компании из кризиса. Проблема часто состоит  в трудности выделения наиболее важной информации и четких критериев  для оценки ситуации.

Стадия 5: разрешение кризиса. Здесь главное — быстрота действий. Даже если вы на правильном пути, вас  задавят, если вы остановитесь или замешкаетесь. Оценив ситуацию и определив необходимые  шаги, следует действовать без  промедления.

Стадия 6: преодоление последствий  кризиса. На этой стадии компания определяет меры по возмещению потерь, которые  она понесла за время кризиса  или по восстановлению утраченных позиций.

Менеджмент любой организации, стремящейся вырваться из цепких лап кризиса, должен ясно представлять логику своих действий. Каждую из шести  перечисленных выше стадий руководители должны наполнить конкретными действиями, учитывающими и специфику ситуации, и особенности бизнеса, и квалификацию ключевых участников процесса антикризисного управления.

Здесь важно не терять время  на поиски виноватых, а как можно  быстрее оценить многообразие и  глубину проблем, подлежащих решению.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Организация расчетов с кредиторами в досудебной санации  и в рамках арбитражного управления.

Антикризисное управление –  это управляемый процесс предотвращения или преодоления кризиса, отвечающий целям организации и соответствующий  объективным тенденциям ее развития. Антикризисное управление можно  представить как специфическое  управление, осуществляемое на различных  стадиях банкротства предприятия.  
 
Скрытая стадия банкротства, наблюдается за 1-1,5 года до наступления явной стадии. Внешне угроза банкротства никак не проявляется, основные финансовые показатели в норме, но надвигающийся кризис можно распознать с помощью специальных методов анализа. Если вовремя провести анализ, правильно оценить ситуацию, разработать и реализовать антикризиснную программу, то предприятие может снова вернуться к нормальному состоянию. Эта ситуация также может пройти сама собой, даже остаться незамеченной, если изменились какие-либо внутренние или внешние факторы в лучшую сторону. Такими факторами могут быть увеличение спроса на продукцию, технологический прорыв, появление какого-либо другого конкурентного преимущества, кардинально меняющего ситуацию на рынке. 

Стадия финансовой неустойчивости. Если на скрытой стадии банкротства  антикризисные мероприятия не были проведены, или не дали соответствующего эффекта, не было никаких кардинальных изменений во внутренней и внешней  среде, наступает следующая стадия – финансовой неустойчивости.

На данном этапе появляются внешние признаки надвигающегося кризиса. Происходят задержки платежей, нарушение  условий договоров, трудности с наличностью, конфликты на предприятии, финансовые показатели не укладываются в норму. 

Прежде всего, с точки  зрения финансового анализа эта  стадия дает о себе знать через  показатели ликвидности и финансовой устойчивости. Показатели ликвидности  позволяют определить способность  предприятия оплатить свои краткосрочные  обязательства, реализуя свои текущие  активы. Здесь применяется анализ ликвидности структуры баланса, определение коэффициентов ликвидности  и финансовой устойчивости.

Явное банкротство. На этой стадии происходят значительные задержки расчетов с кредиторами, и кредиторы  могут подать иск в арбитражный  суд о признании должника банкротом. Согласно российскому законодательству, если сумма задолженности по иску больше 500 минимальных размеров оплаты труда, а с момента наступления  срока платежа прошло более 3-х  месяцев, вводится процедура наблюдение. Арбитражным судом назначается  временный арбитражный управляющий, основной задачей которого является обеспечение сохранности имущества  должника. Кроме того, временный  управляющий обязан провести анализ финансового состояния должника и донести его результаты собранию кредиторов, которое решает дальнейшую участь должника.

До введения процедуры  наблюдение собственник или учредитель должника обязан принимать меры, направленные на финансовое оздоровление должника. Такие меры могут осуществляться в рамках досудебной санации. Это  предоставление должнику собственниками, учредителями, кредиторами и другими  заинтересованными лицами финансовой помощи в размере, достаточном для  погашения денежных обязательств и  обязательных платежей и восстановления платежеспособности должника. Таким  образом, предприятие снова возвращается к своему нормальному функционированию, однако следует иметь ввиду, что если стратегия и тактика предприятия не будет пересмотрена, не будут своевременно определены и устранены причины вызвавшие неплатежеспособность, предприятие снова попадет в стадию финансовой неустойчивости и далее по цепочке.

По окончании процедуры  наблюдения, которая может длиться  до 3-х месяцев, временный управляющий  проводит первое собрание кредиторов, на котором принимается решение  о дальнейших процедурах в отношении  должника. 

Арбитражный суд по ходатайству  кредиторов может принять следующие  решения:

·                     о введении ускоренной процедуры банкротства. В этом случае часть имущества должника, по стоимости равная сумме его долгов, выделяется и на базе ее создается новое юридическое лицо, которое становится дочерним по отношению к должнику. Это юридическое лицо продается, вырученная сумма идет на расчеты с кредиторами. Таким образом, происходит смена собственника, предприятие “очищается” от долгов и может начать функционировать сначала, кардинально изменив свою стратегию и предназначение;