Система управления персоналом организации социального обслуживания

На этапе принятия решений  по результатам аттестации формулируется  заключение с учетом:

• выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя аттестуемого;
• оценок деятельности аттестуемого, роста его квалификации;
• оценок деловых, личностных и иных качеств аттестуемого и их соответствия требованиям рабочего места;
• мнения каждого члена комиссии, высказанного при обсуждении деятельности аттестуемого;
• сравнения материалов предыдущей аттестации с данными на момент аттестации и характера изменений;
• мнения самого аттестуемого о своей работе, о реализации своих потенциальных возможностей.

Особое внимание обращается на соблюдение аттестуемыми трудовой дисциплины, проявление самостоятельности  при решении поставленных задач, стремление к самосовершенствованию, профессиональной пригодности сотрудника.

Аттестационная комиссия дает рекомендации для продвижения  аттестуемого на вышестоящую должность, поощрения за достигнутые успехи, об увеличении заработной платы, переводе на другую работу, об освобождении от занимаемой должности и др. Выводы и рекомендации аттестационной комиссии используются в дальнейшем для формирования кадровой политики администрации организации  и службы управления персоналом [32, C.32–35].

Руководитель организации  с учетом рекомендаций аттестационных комиссий в установленном порядке  поощряет работников. В срок не более  двух месяцев со дня аттестации он может принять решение о переводе сотрудника, признанного по результатам аттестации не соответствующим занимаемой должности, на другую работу с его согласия. При невозможности этого руководитель организации может в тот же срок в установленном порядке расторгнуть с работником договор в соответствии с законодательством Российской Федерации. По истечении указанного срока перевод работника на другую работу или расторжение с ним трудового договора по результатам данной аттестации не допускается [35, C.95]

Система служебно-профессионального  продвижения. Служебно-профессиональное продвижение – серия поступательных перемещений по различным должностям, способствующая развитию, как организации, так и личности. Перемещения могут  быть вертикальными и горизонтальными. Понятия «служебно-профессиональное продвижение» и «карьера» являются близкими, но не одинаковыми. Служебно-профессиональное продвижение – это предлагаемая организацией последовательность различных  ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые  сотрудник потенциально может пройти. Под карьерой принято понимать фактическую  последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений  в коллективе) конкретным работником. Совпадение намеченного пути служебно-профессионального  продвижения и фактической карьеры  в жизни происходит довольно редко  и является скорее исключением, чем  правилом [9, C.252].

Система служебно-профессионального  продвижения – совокупность средств  и методов должностного продвижения  персонала, применяемых в различных  организациях.Также существует обучение персонала.

Обучение может осуществляться на рабочем месте и вне рабочего места (внутрипроизводственное и внепроизводственное  обучение).

Обучение на рабочем месте  дешевле и оперативнее, характеризуется  тесной связью с повседневной работой  и облегчает вхождение работников, не привыкших к обучению в аудиториях, в учебный процесс.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано  с дополнительными финансовыми  затратами и отвлечением работника  от его служебных обязанностей. При  этом сознательно меняется среда, и  работник отрывается от повседневной работы [66, C 156].

Методы профессионального  обучения на рабочем месте.

1. Направленное приобретение опыта. Систематическое планирование обучения на рабочем месте, основу планирования составляет индивидуальный план профессионального обучения, в котором изложены цели обучения.
2. Производственный инструктаж. Общая информация, введение в специальность, адаптация, ознакомление обучающегося с новой рабочей обстановкой.
3. Смена рабочего места (ротация). Получение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены рабочего места. В результате этого за определенный промежуток времени создается представление о многогранности деятельности и производственных задач (специальные программы молодого поколения специалистов).
4. Использование работников в качестве ассистентов, стажеров. Обучение и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности.
5. Наставничество. Сотрудничество наставника и обучающегося, когда наставник обеспечивает непрерывную, беспристрастную обратную связь и периодически проверяет уровень исполнения работы подопечных. Применение метода эффективно в тех случаях, когда возникает необходимость в исправлении недостатков. Метод может практиковаться как систематический.
6. Подготовка в проектных группах. Сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проектных группах, создаваемых на предприятии для разработки крупных, ограниченных сроком задач.

Методы профессионального  обучения вне рабочего места.

1. Чтение лекций. Пассивный метод обучения, используется для изложения теоретических и методических знаний, практического опыта.
2. Программированные курсы обучения. Более активный метод обучения, эффективен для получения теоретических знаний.
3. Конференции, семинары, беседы за «круглым столом», экскурсии, дискуссии, встречи с руководством. Активный метод обучения, участие в дискуссиях развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях.
4. Метод обучения руководящих кадров, основанный на самостоятельном решении конкретных задач из производственной практики. Моделирование организационной проблемы, которую должны решить участники (слушатели) группы. Позволяет соединить теоретические знания и практические навыки, предусматривает обработку информации, конструктивно-критическое мышление, развитие творчества в процессах принятия решений.
5. Деловые игры. Обучение поведению в различных производственных ситуациях, при ведении переговоров, причем обладатели ролей должны вырабатывать альтернативные точки зрения.
6. Тренинг. Ежедневное обучение, в ходе которого один инструктирует или тренирует другого относительно основ его деятельности путем интенсивного обучения, демонстрации и практической работы в целях повышения эффективности деятельности.
7. Самостоятельно обучение. Наиболее простой вид обучения, для которого не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время: обучающийся учится там, тогда и так, как ему удобно, но для этого нужна сознательность и желание самого обучающегося усваивать новые знания.

Кроме обучения на рабочем  месте и вне его возможно сочетание  того и другого метода [43, C.360–364].

Обучение квалифицированных  кадров затрагивает важные факторы  социальной эффективности. Повышение  профессионального мастерства положительно отражается на гарантии сохранения рабочего места, на возможностях повышения в  должности, на расширении внешнего рынка  труда, на величине доходов организации, на чувстве собственного достоинства  и возможностях самореализации [58, C.202].

Стимулирование труда  персонала. Стимулирование труда предполагает создание механизма, при котором  активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные  результаты, становится необходимым  и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных  потребностей работника, формирования у него мотивов труда.

Материальное стимулирование. В соответствии с трудовым законодательством РФ размер материального поощрения определяется с учетом результатов труда работника, продолжительности его непрерывного стажа работы в организации. Обычно оно распространяется на штатных сотрудников, а также на персонал обслуживающих учреждений социально-бытовой сферы, проработавших полный календарный год.

В целом система денежных выплат призвана обеспечить большинству  работников желательный уровень  дохода при условии добросовестного  отношения к работе и выполнения своих обязанностей. Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем стимулирует инициативу людей, формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новых членов.

Любая действующая система  материального стимулирования имеет  немало недостатков. Так, премии слабо  учитывают характер и сложность  труда, не всегда соответствуют личному  вкладу, так как средства, предназначенные  для их выплаты, обычно ограничены и  чаще всего распределяются пропорционально  окладу. Стимулирование не может охватить весь объем работ, поскольку многие трудовые функции вообще не фиксируются  в должностных инструкциях и  нормативных актах [29, C. 143].

Нематериальное стимулирование. Нематериальные льготы, предоставляемые организацией, на практике могут иметь более важное значение в увеличении ответственности сотрудников по отношению к организации, чем материальные. Люди предпочитают работать на работодателя, который заботится о служащих [1, C. 308].

Стимулирование свободным  временем. Его конкретными формами  являются сокращенный рабочий день или увеличенный отпуск, призванные компенсировать повышенные физические или нервно-эмоциональные затраты  организма (например, на транспорте, горных работах, в сфере образования  и проч.); скользящий или гибкий график, делающие режим работы более удобным  для человека, что позволяет заниматься и другими делами; предоставление отгулов за часть сэкономленного при выполнении работы времени, пока не получившее в отечественной практике достаточного распространения.

Организационное стимулирование. Оно включает в себя, прежде всего, привлечение работников к участию  в делах организации, которое  предполагает, что им предоставляется право голоса при решении ряда проблем, как правило, социального характера. Важную роль играет стимулирование приобрести новые знания и навыки, что делает работников более независимыми, самостоятельными, придает им уверенность в завтрашнем дне. Стимулирование обогащением содержания труда заключается в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их личным интересам и склонностям, с широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность проявить творческие способности, осуществлять контроль над ресурсами и условиями собственного труда, когда каждый по возможности должен быть сам себе шефом [36, C.96].

Морально-психологические  методы стимулирования включают следующие  основные элементы.

1. Создание условий, при  которых люди испытывали бы  профессиональную гордость за  то, что лучше других могут  справиться с порученной работой,  причастность к ней, личную  ответственность за ее результаты; ощущали бы ценность результатов,  конкретную их важность для  кого-то.

2. Присутствие вызова, обеспечение  возможностей каждому на своем  рабочем месте показать свои  способности, выразить себя в  труде, в его результатах, иметь  доказательства того, что он может  что-то сделать, причем это  «что-то» должно получить имя  своего создателя. Например, отличившиеся  работники получают право подписывать  документы, в разработке которых  они принимали участие, что  дает им возможность ощутить  свою значимость.

3. Признание, которое может  быть личным и публичным. Суть  личного признания состоит в  том, что особо отличившиеся  работники упоминаются в специальных  докладах высшему руководству  организации, представляются ему,  их персонально поздравляет администрация  по случаю праздников и семейных  дат. В нашей стране широкого  распространения оно еще не  получило. Публичное признание знакомо  нам намного лучше.

2. Правовое и нормативно-методическое обеспечение управления персоналом в организациях

Правовое обеспечение  управления персоналом. Правовое обеспечение  управления персоналом состоит в  использовании средств и форм юридического воздействия на органы и объекты управления персоналом с целью достижения эффективной  деятельности организации.

Основные задачи правового  обеспечения управления персоналом – это правовое регулирование  трудовых отношений, складывающихся между  работодателями и наемными работниками; защита прав и законных интересов  работников, вытекающих их трудовых отношений.

Правовое обеспечение  управления персоналом включает: соблюдение и применение норм действующего законодательства в области труда, трудовых отношений; разработку и утверждение локальных  нормативных и ненормативных  актов организационного, организационно-распорядительного, экономического характера; подготовку предложений об изменении действующих  или отмене устаревших и фактически утративших силу нормативных актов, изданных в организации по трудовым, кадровым вопросам.

Осуществление правового  обеспечения в организации возлагается  на ее руководителя и других должностных  лиц (в пределах предоставленных  им прав и полномочий при осуществлении ими организационно-распорядительных, административно-хозяйственных, трудовых и других функций), а также на руководителя системы управления персоналом и ее работников по вопросам, входящим в их компетенцию. Головным подразделением по ведению правовой работы в области трудового законодательства является юридический отдел.