Реструктуризация бизнеса

Однако были выявлены и  некоторые недостатки в деятельности завода. К ним относятся:

Высокая себестоимость выпускаемой  продукции;

Неэффективная работа отдела маркетинга и ВЭД.

Таким образом, главными направлениями проведения реструктуризации ЗАО "Белгородский цемент" явились следующие:

Замена технологии на более совершенную;

Проведение анализа затрат в целях снижения себестоимости  выпускаемой продукции;

Повышение эффективности  деятельности отдела маркетинга и ВЭД.

Все вышеприведённые мероприятия, скорее всего, должны помочь предприятию  улучшить своё финансовое положение  и повысить ряд ключевых показателей  своей деятельности. 

 

 

4.Индивидуальное задание. (Анализ перспектив реструктуризации предприятия с использованием трансфертного ценообразования). Вариант 10

 

Ситуация 1. Общество с ограниченной ответственностью «Н» изготавливает продукцию 1 и продукцию 2. Кроме того, осуществляется реализация на сторону полуфабриката собственного производства.  Основными подразделениями ООО являются:

- производство №1 –  участок по производству полуфабриката  – основы для изготовления  готовой продукции;

- производство №2 –  участок по изготовлению продукции  1;

- производство №3 –  участок по изготовлению продукции  2;

- ОТК – отдел технологического  контроля;

- коммерческий отдел –  состоит из двух подотделов, занимающихся  сбытом готовой продукции;

- бухгалтерия – осуществляется  главным бухгалтером и осуществляет  все учетные и контрольные  функции.

Производство  №1 изготавливает полуфабрикат. Его  можно считать законченным изделием, так как он имеет соответствующую  фасовку, маркировку и паспорт, выдаваемый отделом ОТК. Выработанный полуфабрикат приходуется на склад. Часть полуфабриката  передается в производство №2, где  происходит выработка продукции 1. Другая его часть передается в производство №3 для изготовления продукции 2. Помимо обеспечения потребностей этих участков, мощности производства №1 позволяют производить продукцию для реализации на сторону.

Бухгалтерская служба представлена тремя группами учета, которые обрабатывают финансовую информацию и взаимодействуют с  другими отделами предприятия.

Отсутствие  оперативной информации о затратах не позволяет менеджерам предприятия  проводить эффективную ценовую  политику. Возникает необходимость  проанализировать эффективность проведения мероприятия по реструктуризации с  выделением самостоятельных сегментов  бизнеса, введением системы трансфертного  ценообразования и построения на этой основе новой системы учета  и отчетности. Реструктуризацию бизнеса  целесообразно проводить следующими этапами:

1. Выделение  из организационной структуры  предприятия головного и обособленного  подразделения, с дальнейшим выделением  внутри головного и обособленного  подразделений центров ответственности.  Далее, в обособленном подразделении  выделяются несколько самостоятельных  бизнес-подразделений, таких как:

- бизнес-подразделение №1 (БП1) – производит полуфабрикат  для изготовления продукции и  передает его в бизнес-подразделение  №2 по трансфертным ценам (или  реализует на сторону);

- бизнес-подразделение №2 (БП2) – производит продукцию 1 и передает его по трансфертным  ценам в коммерческие отделы;

- бизнес-подразделение №3 (БП3) – «Коммерческий отдел 1»  - реализует готовую продукцию;

  в головном:

- бизнес-подразделение №4 (БП4) – производит продукцию 2 и передает его в коммерческие  отделы;

- бизнес-подразделение №5 (БП5) - «Коммерческий отдел 2» - реализует готовую продукцию.

Коммерческие отделы 1 и 2 имеют собственные рыночные ниши по сбыту продукции, а их руководителям  делегированы права по принятию управленческих решений в части увеличения объема продаж.

2. Формирование  трансфертных цен во взаимоотношениях  между бизнес-подразделениями.  Это  позволит решить следующие задачи: 1) объединить интересы всех участников  предпринимательской деятельности; 2) объективно оценить вклад каждого  подразделения в общие результаты  организации. 

При применении трансфертного ценообразования  производственные отношения между  сегментами будут строиться следующим  образом: БП1, являющийся центром прибыли  сможет самостоятельно реализовывать  свою продукцию. Это подразделение  заинтересовано в высокорентабельной работе, т.к. от этого зависит оплата труда его сотрудников. БП2 и БП3 смогут либо использовать продукцию  БП1, либо закупать ее на стороне. Т.о. между  сегментами разовьется взаимовыгодное сотрудничество, которое благоприятно скажется на конечных результатах деятельности компании. Исходя из известных методов  формирования трансфертной цены на продукцию  с учетом специфики организации  могут быть представлены следующие  подходы:

1.Определение  ТЦ на основе рыночной конъюнктуры.  Существует целый ряд фармацевтических  предприятий, где можно разместить  заказы на изготовление тех  или иных лекарственных форм. В таблице 1 представлена информация  о стоимости изготовления 1 грамма  препарата.

Таблица 1

Название предприятия	Сумма, тыс.р.
Предприятие 1	9,10
Предприятие 2	7,45
Предприятие 3	7,75

 

2.Установление  ТЦ по методу «себестоимость +».  Есть данные о затратах бизнес-подразделений,  составленные с учетом разработанных  организацией и зафиксированных  в регламенте производства норм  расхода прямых, общепроизводственных  и общехозяйственных затрат, фактической  площади, занимаемой каждым подразделением  и т.д. 

Для БП 1(исходя из производства 1000 гр. полуфабриката  в месяц) удельные прямые расходы  составляют 3669301,9 р. Косвенные затраты  – 1618881,6. Производственные мощности БП1 – 2000 гр. полуфабриката в месяц. Мощности загружены на 100 % ; 1000 гр. полуфабриката  отгружается на сторону, остальные  потребляются для выполнения внутренних заказов.Цена реализации п/ф на сторону 8768,6за 1гр.

Для БП 2 (исходя из загрузки полуфабриката 100 гр. в месяц  на 1000 штук) удельные переменные затраты  составляют 601,8 р. на 1 упаковку (без  учета стоимости полуфабриката  – 72,9 р.); полная нормативная себестоимость 1 упаковки– 628,7 р. Производственные мощности БП 2 способны переработать 1000 гр. полуфабриката  в месяц, однако, переработано лишь 500 гр. полуфабриката; при этом выход  готовой продукции – 5000 упаковок препарата 1. БП 2 самостоятельно реализует  продукцию по отпускной цене предприятия  – 812 р.за упаковку. Рыночная цена за единицу  продукции – 812р.

Для БП 4 (исходя из загрузки полуфабриката 100 гр.в месяц  на 2700 штук) удельные переменные затраты  составляют 383,3 р. на упаковку (без учета  стоимости полуфабриката – 186,3 р); полная нормативная себестоимость  – 757,7 р. на упаковку.. Производственные мощности БП4 способны переработать 500 гр. полуфабриката в месяц, что  и происходит, при этом выход готовой  продукции – 13500 упаковок препарата 2. БП 4 самостоятельно реализует продукцию  по отпускной цене предприятия 785 р. За упаковку. Рыночная цена за единицу  продукции 812руб.

Для БП 3 и  БП 5затраты составляют по 46872,2руб.

Размер административных расходов предприятия оценивается  в 2526302,9 р.

Требуется определить варианты формирования ТЦ на продукцию для ее передачи с другие  подразделения и коммерческие отделы. При этом отразить вариант цены, который выгоден и передающему и приобретающему объекту.

 

Решение

 Необходимо сформировать  цену для подразделения БП 1, производящего  полуфабрикат, а затем выявить  как эта цена влияет на маржинальный  доход БП 2 и БП 4 для того чтобы  уяснить цену, которая им выгодна  для приобретения полуфабриката  у БП 1. Для этого требуется  заполнить таблицы 2, 3,4.

 

Варианты  формирования ТЦ  на полуфабрикат БП1             Таблица 2

Вариант формирования ТЦ БП1	150%	240%	100%	150%	180%	Рыночная стоимость продажи 1000 г  п/ф-та на сторону, р.
	От переменных расходов	От переменных расходов	От полной себестоимости	От полной себестоимости	От полной себестоимости
1. Выручка за 1000 гр.	5503952,9	8806325	5288183,5	7932275,3	9518730,3	8768600
2. Переменные расходы	3669301,9	3669301,9	3669301,9	3669301,9	3669301,9	3669301,9
3. Маржинальный доход	1834651	5137022,66	1618881,6	4262973,35	5849428,4	5099298,1
4. Постоянные расходы	1618881,6	1618881,6	1618881,6	1618881,6	1618881,6	1618881,6
5. Прибыль	215769,35	3518141,06	0	2644091,75	4230546,8	3480416,5

 

 

Вывод: для БП1 выгодно  продавать полуфабрикат подразделениям предприятия по цене, образованной из 180% полной себестоимости.

 

Влияние ТЦ полуфабриката  на маржинальный доход БП 2 

Таблица 3

Вариант формирования покупной ТЦ полуфабриката	150%	240%	100%	150%	180%	Рыночная цена, р.
	От переменных расходов	От переменных расходов	От полной себестоимости	От полной себестоимости	От полной себестоимости
1. Выручка	4060000	4060000	4060000	4060000	4060000	4060000
2.Стоимость полуфабриката	2751976,43	4403162,28	2644091,75	3966137,625	4759365,15	4384300
2. Переменные расходы	364500	364500	364500	364500	364500	364500
3. Маржинальный доход	943523,575	-707662,28	1051408,25	-270637,625	-1063865,15	-688800
4. Постоянные расходы	26900	26900	26900	26900	26900	26900
5. Прибыль	916623,58	-734562,28	1024508,25	-297537,625	-1090765,15	-715700

 

Стоимость полуфабриката  соответствует каждому варианту формирования покупной стоимости, уменьшенной  вдвое (см.табл.2).

Заполнив  таблицы 2 и 3 делаем вывод, что БП2 выгодно  покупать полуфабрикат у БП1 по цене, сформированной из 150* переменных издержек. В этом случае БП1 также получает прибыль, равную 215769,35р.

 

 

 

 

Влияние ТЦ полуфабриката  на маржинальный доход БП 4

             Таблица 4

Вариант формирования покупной ТЦ полуфабриката	150%	240%	100%	150%	180%	Рыночная цена, р.
	От переменных расходов	От переменных расходов	От полной себестоимости	От полной себестоимости	От полной себестоимости
1. Выручка	10597500	10597500	10597500	10597500	10597500	10597500
2.Стоимость полуфабриката	2751976,43	4403162,28	2644091,75	3966137,625	4759365,15	4384300
2. Переменные расходы	2515050	2515050	2515050	2515050	2515050	2515050
3. Маржинальный доход	5330473,58	3679287,72	5438358,25	4116312,375	3323084,85	3698150
4. Постоянные расходы	1008990	1008990	1008990	1008990	1008990	1008990
5. Прибыль	4321483,6	2670297,72	4429368,25	3107322,375	2314094,85	2689160

 

Вывод:

БП: выгодно  покупать полуфабрикат у БП1 по цене, сформированной из 150% переменных издержек. Так как в этом случае оба подразделения  получат выгоду.

 

БП 2 и БП 4 не могут самостоятельно реализовывать  продукцию на сторону, поскольку  для этих целей в головном и  обособленном подразделениях созданы коммерческие отделы. Соответственно, необходимо определить по какой трансфертной цене производственным сегментам выгодно передавать готовую продукцию в коммерческие отделы, чтобы последние были заинтересованы в результатах своей деятельности. Расчеты проводятся в таблицах 5 и 6.

 

Варианты  расчета ТЦ на готовую продукцию  БП 2, передаваемую на реализацию в коммерческие отделы

Таблица 5

 

Возможные варианты расчета ТЦ на гп. БП 2	Рыночные цены за  единицу	125%	150%	100%	120%	160%	Отпускная цена предприятия
		От переменных р-дов	От переменных р-дов	От полной с/сти	От полной с/сти	От полной с/сти
БП -2	812	5000 уп	Из 500 гр композиции				812
Цена зв 1 гр.		752,25	902,7	628,7	754,44	1005,92
Выручка от продажи препарата 1		3761250	4513500	3143500	3772200	5029600	4060000
Стоимость п/та (переменная с/сть +%)		2751976,425	2751976,425	2751976,425	2751976,425	2751976,425
Переменные расходы		364500	364500	364500	364500	364500
Маржинальный доход		644773,575	1397023,575	27023,575	655723,575	1913123,575
Постоянные расходы		26900	26900	26900	26900	26900
Прибыль от продажи		617873,575	1370123,575	123,575	628823,575	1886223,575

 

Вывод: Заполнив таблицу 5, можно  сделать вывод, что оптимальным  вариант установления цены по формуле  «себестоимость+», обеспечивающее прибыль  БП2 и учитывающий интересы коммерческих отделов, формируется на 120% от полной себестоимости продукции БП2.

 

 

Варианты расчета ТЦ на готовую продукцию БП 4, передаваемую на реализацию в коммерческие отделы