Разработка бизнес-плана предприятия по оказанию охранных услуг

В настоящее время можно  говорить об использовании на ОАО «Цербер» стратегии фокусирования.

Предполагается, что организация  сможет обслуживать узкую целевую  группу лучше, чем ее конкуренты. Такая  позиция обеспечивает защиту от всех конкурентных сил. Фокусирование может  также сочетаться с лидерством по затратам или индивидуализации продукта (услуги).

 

7.2 Выбор стратегии на  основе SWOT-анализа

 

Любое положение на рынке, конечно, при условии наличии у фирмы потенциала и профессионализма, может быть проанализировано и с точки зрения потенциальных возможностей. Охранное предприятие в настоящих условиях рынка – наиболее уязвимый бизнес, полностью зависимый от экономической конъюнктуры. Воспользовавшись терминологией известного SWOT-анализа, попробуем исследовать предприятие с точки зрения его сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей со стороны окружающей среды.

Для успешного осуществления SWOT –  анализа необходимо указать угрозы и возможности. Они позволят выделить наиболее значимые возможности и  угрозы.

Возможности, предопределяемые внешними факторами, следующие:

1. Возможность развития  новых сегментов услуг. Даже  если эта возможность вынужденная,  тоже можно сказать про более  активное использование участниками  рынка.

2. Оптимизация затрат, «очищение»  бизнеса от изжитых технологий.

3. Оптимизация кадров  и профессиональных компетенций,  хотя и является неблагоприятным социальным процессом, но оставит лучших, наиболее эффективных, определит благоприятную перспективу.

4. Возможность бросить  освободившиеся силы и время  на решение проблем, которые  долго откладывались. Например, обучение, тренинги, аттестация, оптимизация  организационной структуры.

5. Поскольку охранное  предприятие, прежде всего, зарабатывает  вознаграждение от сделки, общая  выручка зависит от их количества.

6. Жёсткие требования  внешней среды являются фактором  естественного отбора на рынке  не только среди охранных предприятий,  но и среди других организаций.  В итоге остаются самые сильные и профессиональные. Устраняются способы недобросовестной и даже «чёрной» конкуренции. В определенной степени с такими партнерами и контрагентами становится легче работать. Партнеры в общих интересах бизнеса идут на уступки, заинтересованы в сотрудничестве и т.д.

Каковы плюсы, минусы, возможности  конкретного бизнеса – решать собственнику или менеджменту. Как  любая оценка, основанная лишь на обобщенной методике, это вопрос субъективный, зависящий не только от руководителя, но и от внутренних факторов фирмы.

Основной вывод, который  в первую очередь необходимо учесть: необходимость видеть перспективы  в сложных ситуациях, мыслить  шире, прогрессивнее и перспективнее.

По результатам выделим возможности, имеющие наибольшее значение для  организации и которые обязательно нужно использовать при разработке стратегии:

- возможность выхода на  новые рынки,

- широкая известность  в регионе,

- ускорение темпов роста  рынка охранной деятеьности.

Рассмотрим угозы:

Угрозы рынка и внешних  факторов:

1. Сложность прогнозирования  рынка в настоящей ситуации. Несмотря  на пережитые ранее кризисы локального и российского рынка, впервые переживая мировой экономический кризис, который настолько затронул все аспекты деятельности. Особенно велико его воздействие будет, помимо финансовой, на социальную сферу.

2. Развитие некоторых  сегментов рынка. Соответственно, некоторые направления деятельности  приходится частично сокращать,  оптимизировать кадровый состав, менять технологию работы.

3. Под угрозой оказываются  другие объекты. Их риски возрастают, и это неминуемо сказывается  на работе предприятия. 

4. Бизнес становится зависим  от многих внешних факторов  гораздо сильнее, что сказывается  на финансовых результатах. К  числу таких факторов относится  ужесточение законов об охранной  деятельности.

Угрозы, представляющие наибольшую опасность для организяции и  требующие немедленного и обязательного  устранения:

- усиление давления со  стороны конкурентов,

- высокая концентрация  производства и уровень конкуренции,

- влияние партнёров и  потребителей (клиентов).

Далее для завершения SWOT-анализа  отметим SWOT ОАО «Цербер» Здесь необходимо учитывать возможности и угрозы, содержащиеся в макро- и микроокружении организации в совокупности с сильными и слабыми сторонами рассматриваемого предприятия.

Сильные стороны ОАО «Цербер»:

1. Отработанные единые  технологии, и быстрое управление  изменениями и их внедрение.  Здесь имеется в виду, что новые  требования рынка заставляют  разрабатывать и внедрять новые  технологии работы с клиентом, менять общефирменные процессы, формы мотивации сотрудников.

2. Единые корпоративные  ресурсы дают возможность оптимизации  и минимизации затрат.

5. Развиты все направления  услуг и сегменты рынка.

Слабые стороны:

1. Любое охранное агентство  на настоящем рынке, по большому  счету, не властно над ситуацией.  Иными словами, никакими своими  действиями нельзя в кризисных  условиях стимулировать клиентов  покупать участки и ставить  охрану. Какими-то своими действиями  и качеством услуг можно только  перераспределить клиентов в  свою пользу. Это слабая сторона  не конкретного агентства, а  бизнеса в целом, как вида.

2. Любые попытки разъяснительной  работы, направленной на снижение  панических настроений покупателей,  неоправданных ожиданий малоэффективны. Нельзя сказать, что они совсем  не приносят пользы, это нужно  делать тем больше, чем сложнее  рынок. Но попытки самых объективных  прогнозов воспринимаются часто  субъективно и с недоверием. Это  тоже недостаток вида бизнеса.

3. Сходство услуг в  отношении широты качественных  характеристик. В условиях совпадения  производства и потребления услуги  и зависимости результата деятельности  предприятий непроизводственной  сферы от квалификации кадров  невозможно гарантировать постоянство  качества услуг.

4. Охранным услугам характерна  и такая особенность, как совпадение  процесса оказания услуги с  ее конечным результатом (полезным  эффектом). При этом, полезный эффект  неосязаем и это вызывает затруднения  в количественном измерении охранной  услуги и прежде всего показателей  ее качества.

Таким образом, на основании  данных SWOT-анализа из вышеперечисленных  эталонных стратегий выберем  те, которые обеспечат достижение целей организации.

Для ОАО «Цербер» наиболее приемлемыми будет стратегия дифференциации (стратегия лидерства в области качества). В соответствии с наиболее явными угрозами (усиление давления со стороны конкурентов, закрытие объектов охраны, влияние партнёров и потребителей) и возможностями (возможность выхода на новые рынки, ускорение темпов роста рынка охранной деятельности) сделаем выбор.

Центральным в этой стратегии  является понимание нужд покупателя. Необходимо знать, что ценится покупателем, предоставлять именно требуемый  набор качеств и соответственно назначать цену. Успешно проводимая стратегия дифференциации уменьшает  острую конкуренцию, которая часто  наблюдается в отраслях по производству товаров широкого потребления. Если фирма добилась успеха, то определенная группа покупателей на этом сегменте рынка не будет рассматривать  товары конкурентов. Если поставщики поднимут цены, "преданные" покупатели скорее всего примут конечное повышение цен, предложенное производителем эксклюзивного товара.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

IХ. Резюме

 

В условиях сильной конкуренции  на российском рынке среди предприятий, занимающихся предоставлением охранных услуг, можно выделить эти проблемы для ОАО «Цербер»:

1) Увеличение конкурентоспособности  предоставляемых услуг (т.е. сделать  их доступными и качественным  для клиентов);

2) Расширение рынка сбыта  (т.е. увеличение объёма продаж  и распространение определённых  видов услуг на большое число  локальных рынков);

3) Улучшение производственных  возможностей фирмы (замена устаревшей  оргтехники и средств связи, его автоматизация в дальнейшем приведет к снижению издержек и улучшению качества предоставляемых услуг);

4) Увеличение числа клиентов (это возможно только после  проведения рекламных компаний  и распространения информации  о ЧОП «Дивизион» среди потенциальных  клиентов);

На данный момент вышеперечисленные  пункты - это примерный стратегический план предприятия, который необходимо реализовать в ближайшие 3 года, иначе  деятельность будет приносить убытки.

Потенциальная основа дифференциации продукции – факторы, увеличивающие  ценность продукта для покупателя, в том числе психологическая  удовлетворенность.

При дифференциации продукции  себестоимость увеличивается, но затраты  имеют второстепенную роль, так как  компенсируются, как правило, за счет установления более высокой цены.

Именно стратегия дифференциации принесла на рынок разнообразие товаров, предоставляемых покупателям продукцию  повышенного качества с характерными особенностями, выпущенную на основе высоких  технологий, обеспечивающих покупателю первоклассный сервис и прочее.

Возможные источники уникальности предприятия и его продукции:

1. Высокое качество товара  и надежность.

2. Торговая марка, статус, предназначение товара.

3. Технические приоритеты  и инновации.

4. Отдельные маркетинговые  функции (доли затрат на рекламу,  каналы распределения).

5. Квалификация и опыт  работников.

Реализация этих планов заметно позволит ОАО «Цербер» войти на рынке охранной деятельности, и сделать это необходимо с помощью проведения следующих мероприятий:

- проведение рекламной  компании (услуги должны стать  максимально-узнаваемыми и позиционироваться  как качественный и доступный);

- обеспечение высокогокачетсва предоставляемых услуг (за счет введения новых технологий);

- производство нового  вида услуг, который заинтересует  свой круг потребителей (для этого  необходимо провести маркетинговые  исследования в области предпочтений  и сегментировать рынок для  выявления потенциальных покупателей  нового вида услуг).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

1. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента (перевод с английского) М., 2008

2. Уткин Э.А. Сборник ситуационных задач, деловых и психологических игр, тестов по курсам «Менеджмент« и «Маркетинг»: Уч. пособие. - М.          Финансы и статистика, 2008 .- 64 с.: ил.

3. Уткин Э.А. Управление фирмой. –М.: «Акалис»,2008. – 516с.

4. Котлер Ф. Основы маркетинга. Пер с англ../ Общ ред. и вступ. ст. Е.М. Пеньковой. - М.: Прогресс, 2009. - 736с.

5. Викентьев И.Л., Приемы рекламы и Public Relations, Часть 1, СПб, Издательство ТОО «ТРИЗ-ШАНС», 2009, 228с (с 214-217);

6. Дихтль Е., Хёршген Х. Практический маркетинг: Уч. пособие / Пер. с нем. А.М. Макарова; Под ред И.С. Минко. - М.: Высш шк.: ИНФРА - М, 2009. - 255с., ил.

7. Пешкова Е.П. Маркетинговый анализ в деятельности фирмы. -М.: «Ось -89», 1996. -80с.

8. Служба безопасности. Сборник. - ЛГ Информэйшн Груп, ГЕЛЕОС, 2008. - 525 с.

9. Хоскинг А. Курс предпринимательства: Практическое пособие: Пер. с англ. -М.: Международные отношения, 2008. - 352 с.

10. Ронин Р. Своя разведка. Практическое пособие. МН: «Харвест», 2008.

11. Мерлин и Том Росс Большие идеи для малого бизнеса в сфере услуг/ Пер с англ. Г. Моисеенко. -М.: «Агенство «ФАИР», 2009. - 304с.

12. Берл Г. Создать свою фирму. - М.: «Дело ЛТД», 2009. -192 с.

13. Берл Густав, Киршнер Пол Мгновенный бизнес-план. 12 быстрых шагов к успеху. - Пер с англ. - М.: «Дело ЛТД», 1995. - 80 с.

14. Основы предпринимательского дела. Благородный бизнес /Под ред Ю.М. Осипова. - М.: МП «Тригон», 2009 - 432 с.

15. Сирополис Николас К. Управление малым бизнесом. Руководство для предпринимателей: Пер с англ. - М.: Дело, 2008. - 672 с.

16. Уткин Э.А. Бизнес-план. Организация и планирование предпринимательской деятельности. - М.: АКАЛИС, 2009. - 96 с.

17. Основы предпринимательской деятельности (Экономическая теория. Маркетинг. Финансовый менеджмент) / Под ред. В.М. Власовой. - М.: Финансы м статистика, 2008. - 496 с.: ил.

18. Сборник бизнес-планов с комментариями и рекомендациями / Под ред. В.М. Попова. - 2-е изд., перераб и доп. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 488 с.: ил.