Антикризисное управление

Км - коэффициент менеджмента [(прибыль от продаж)/(выручка от реализации)] (Км>0,445);

Кпр — рентабельность собственного капитала [(валовая прибыль)/(собственный капитал)] (Кпр>0,2).

R = 0,7327

 

2.11. Использование сравнительного аналитического баланса для анализа и оценки финансового состояния строительного предприятия.

По данным исходного  баланса организации построить  уплотненный сравнительный аналитический баланс, полезный тем, что сводит воедино и систематизирует расчеты. Схема построения сравнительного аналитического баланса имеет вид:

Наименование статей	Коды строк	Абсолютные величины			Относительные величины %						Изменения
		Начало периода	Конец периода	Изменение	Начало периода		Конец периода		Изменение		В % к   велич. на нач. пер.		В % к  изм. итога баланса
1	2 3 4 5 6 7 8 9 10 Строка не заполняется
I. Внеоборотные активы
1.1. Основные средства	120	14	4	-10	0,54		0,27		-0,27		-71,43		-0,67
1.2. Нематер. активы	110	-	-	-	-		-		-		-		-
1.3. Прочие внеоборотные  средства	130+ +140+150	-	-	-	-		-		-		-		-
Итого по разделу I (иммобилизован- ные средства	190	14	4	-10	0,54		0,27		-0,27		-71,43		-0,67
II. Оборотные активы	Строка не заполняется
2.1. Запасы	210 +220	1911	101	-1810	73,78		6,73		-67,05			-94,71		-120,67
2.2.Дебиторская задолженность (платежи после 12 мес.)	230	-	-	-	-		-		-			-		-
2.3.Дебиторская задолженность  (до 12 мес.)	240	648	1384	736	25,02		92,27		67,25			113,58		49,07
2.4.Краткосроч. финансовые вложения	250	-	-	-	-		-		-			-		-
2.5.Денежные средства	260	18	12	-6	0,69		0,8		0,11			-33,33		-0,4
Наиболее ликвидные  активы	250 +260	18	12	-6	0,69		0,8		0,11			-33,33		-0,4
Итого по разделу    II (мобильные оборотные средства)	290	2576	1496	-1080	99,46		99,73		0,27			-41,93		-72
Стоимость активов	300	2590	1500	-1090	100		100		0			-42,08		-72,67
IV Капитал и резервы	Строка не заполняется
4.1.Уставной капитал	410	10	10	0	0,39		0,67		0,28			-		-
4.2.Добавочный и резервный  капитал	420+ 411+ +430	-	-	-	-		-		-			-		-
4.3Нераспределенная прибыль	470	148	189	41	5,71		12,6		6,89			27,70		2,73
Итого по разделу IV (собственные средства организации)	490 +640 +650 +660	158	199	41	6,10		13,27		7,17			25,95		2,73
V Долгосрочные пассивы	590	-	-	-	-		-		-			-		-
VI Краткосрочные пассивы	Строка не заполняется
6.1 .Заемные средства	610	-	-	-	-	-		-		-				-
6.2.Кредиторская задолженность	620	2432	1300	-1132	93,9	86,67		-7,23		-46,55				-75,47
6.З.Прочие пассивы	640 +650	-	-	-	-	-		-		-				-
Краткосрочные пассивы	610 +650	-	-	-	-	-		-		-				-
Итого по разделу VI	690	2432	1300	-1132	93,9	86,67		-7,23		-46,55				-75,47
Всего заемных средств	590 +690	2432	1300	-1132	93,9	86,67		-7,23		-46,55				-75,47
Итог баланса	300, 700	2590	1500	-1090	100	100		0		-42,08				-72,67
Величина собственных  средств в обороте	490 -190	144	195	51	5,56	13		7,44		35,42				3,4
Рабочий капитал	290 -690	144	196	52	5,56	13,07		7,51		36,11				3,47
Собственные оборотные  средства	490 -190	144	195	51	5,56	13		7,44		35,42				3,4

Примечания по расчетам: графа 5=4-3,  6=3/Бнач*100%, 7=4/Бкон*100%, 8=7-6, 9=5/3*100% и 10=5/Бкон*100%. Значения в графах 6, 7, 8, 9 и 10 заполняется с точностью до первого знака после запятой, (знак «минус» указывается при отрицательных значениях величин).

По данным аналитического баланса следует:

1. Что предприятие в целом устойчиво, но имеет небольшую тенденцию к снижению деловой активности. Что вследствие и привело её к столь неутешительному состоянию. О потенциале этой компании может говорить конец второго периода, когда её показатели были наивысшими.

2. Динамика финансового состояния имеет небольшую тенденцию к снижению. Предприятие в целом устойчиво.         

3. Доход неизменяется, заемные средства увеличиваются, внеоборотные увеличиваются, оборотные увеличиваются, капитал и резервы уменьшаются.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Мероприятия по восстановлению платежеспособности и поддержке эффективной хозяйственной деятельности организации.

- смена руководящего  звена.

- оптимизация дебиторской  задолженности.

- снижение издержек  производства.

- продажа излишнего оборудования, материалов и т.д.

- совершенствование организации  труда.

- стратегия развития  бизнеса

- диверсификация предпринимательской  деятельности

- разработка маркетинговой  или инвестиционной деятельности

- прогрессивные технологии, механизация и автоматизация строительного производства

- конверсия долгов  путем преобразования краткосрочных  задолженностей в долгосрочные  ссуды. 

 

Оптимизация дебиторской задолженности.

Почти всякий бизнес рано или поздно сталкивается с проблемами, связанными с дебиторской задолженностью. Это может быть не только просроченная или безнадежная задолженность, но и излишний рост "нормальной" дебиторской задолженности и сопутствующие этому - "замораживание" активов и снижение скорости оборачиваемости денежных средств, а также проблемы возврата долгов.       

Деятельность в некоторых  отраслях и многие виды предпринимательства  невыгодны или даже невозможны без  отсрочки платежей. К ним относятся  и движение определенных групп товаров, поставляемых оптовиками в розницу, и предоставление различных услуг и работ, например, строительных и подрядных, арендные взаимоотношения и другие. 
        Отказываясь от "работы" без предоплаты значительная часть предпринимателей рискуют потерять львиную долю рынка, который в силу тех или иных обстоятельств может диктовать необходимость во временном разрыве между поставкой и оплатой. Такой "разрыв" зачастую таит в себе один существенный недостаток - риск не получения полноценной компенсации за переданные товары.

 Минимизация данного риска должна основываться, в первую очередь, на правильном юридическом обеспечении возникающей задолженности посредством выбора максимально безопасных схем работы, а также применении наиболее эффективных экономических инструментов, гарантирующих погашение задолженности в запланированный срок и в полном объеме.

    Задолженность  дебиторская, нашей компании составила на начало 2003г.-36 тыс.руб., на конец 2003г. начало 2004г.-648 тыс.руб., на конец 2004г.-

1384 тыс.руб.

                       

 

 

В следующем отчетном периоде при условии, что нам вернут 15% долга дебиторы со сроком платежа менее 12 месяцев, то она может составить 1176,4 тыс.руб.

Дебиторы	Сумма задолженности	Срок погашения задолженности	Мероприятия направленные на возврат задолженности
ООО «Стройгарант»	87,3	1,2 мес.	Письмо с претензией
ООО «Ремспецстройпроект»	50,8	0,8 мес.	Личная беседа
ООО «АСО»	69,5	1 мес.	Письмо с претензией

Таким образом, возврат краткосрочной и долгосрочной задолженности на конец 2004г. составил 207,6 тыс.руб. и сумма непогашенной задолженности составила 1176,4 тыс.руб.

 

 

 

 

 

Стратегия развития бизнеса.

Любые предприятия в  условиях жесткой конкуренции и  быстроменяющейся ситуации должны концентрировать  свое внимание не только на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, позволяющую поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Под стратегией понимают направление развития бизнеса, которое  в свою очередь не может быть единым для всех предприятий. Каждое предприятие уникально в своем роде и процесс выработки стратегии  индивидуален и зависит от позиции на рынке, динамики развития деятельности предприятия, его потенциала, поведения конкурентов и других экономических факторов.

К наиболее распространенным и выверенным практикой стратегиям относятся:

1) стратегии концентрированного  роста. В случае следования  этой стратегии фирма пытается  улучшить свой продукт или  начать производить новый, не  меняя при этом отрасли. Осуществляется  поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же при переходе на новый рынок. Конкретными типами стратегий данной группы являются:

• стратегия усиления позиций на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции и большую долю рынка;
• стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже существующего продукта;
• стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализован на уже освоенном рынке.

2) стратегии интегрированного  роста. К осуществлению стратегий  данной группы фирма может  прибегать лишь в том случае, когда она находится в сильном  бизнесе и может позволить  само расширение путем добавления  новых структур. Известны два типа стратегии интегрированного роста:

• стратегия обратной вертикальной интеграции,  направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо приобретать уже существующие компании. Реализация стратегии позволит уменьшить зависимость от запросов поставщиков и колебания цен на комплектующие изделия;
• стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающая в усилении контроля над структурами распределения и продажи. Данный тип выгоден, когда посреднические услуги расширяются, либо когда нет посредников с качественным уровнем работы.

    - разработка маркетинговой или инвестиционной деятельности

Разработка маркетинговой  деятельности будет направлена на захват большей доли рынка. Таким образом, при условии пропорционального роста объема производства и доли рынка получается, что мы сейчас занимаем 5% рынка, а остальные 95% занимают наши конкуренты (4 шт.), компании А,Б,В,Г с долями 24, 23, 26 и 22 соответственно.

Доходы и расходы  по обычным видам деятельности	6578
Чистая прибыль	62

                          

 

 

 

При увеличении доли рынка  с 5% до 7% это приведет:

Показатели	До увеличения	После увеличения	Изменение
Доходы и расходы  по обычным видам деятельности	6578	6709,56	131,56
Чистая прибыль	62	63,24	1,24