Теоретические аспекты системы развития персонала в организации

При планировании резерва необходимо не только определить, ка­кие должности являются ключевыми для ООО СМП «Ленстрой» сегодня, но и как их список будет выглядеть через год, два, пять лет. Это особенно актуаль­но в современных условиях быстрых организационных изменений, выз­ванных конкуренцией и ускорившимся технологическим прогрессом.

Руководству необходимо представлять, как организация изменится в течение следующих лет. В большинстве случаев невозможно точно определить будущую структуру, однако можно спрогнозировать, какие должности или хотя бы направления будут играть ключевую роль на осно­ве анализа стратегии развития, динамики внешней среды, изменений в организациях-конкурентах.

И,  последнее, на этом этапе  – подготовка план освобождения ключевых должностей. Для этого отдел человеческих ресурсов совместно с руководителем организации долж­ны тщательно проанализировать сложившуюся ситуацию с учетом возра­ста, перспектив продвижения, личных интересов, состояния здоровья сотрудников, занимающих ключевые должности, и определить сроки ос­вобождения каждой из них. Подготовленный план ляжет в основу управ­ления подготовкой преемников.

Следующий этап – определение характеристик будущих руководителей. Этот этап играет исклю­чительно важную роль во всем процессе подготовки резерва для ООО СМП «Ленстрой». Без понимания того, какими компетенциями должны обла­дать занимающие ключевые должности руководители, организация не мо­жет эффективно осуществить отбор потенциальных преемников, подгото­вить планы их развития и оценить готовность занять планируемую должность.

При планировании резерва портрет руководителя складывается из трех составляющих:

1.      Общих характеристик руководителя;

2.      Характеристик эффективного руководителя данной организации;

3.      Качеств, необходи­мых для работы в конкретной должности.

Для должности  директора ООО СМП «Ленстрой»  портрет «идеального руководителя»  выглядит следующим образом.

Портрет руководителя (области компетенций)

Планирование и принятие решений

Финансовое планирование/анализ: сбор, анализ и эф­фективное использование финансовых данных; правильные выводы из анализа финансовой информации; применение финансовых и/или бухгалтерских принципов при составлении планов и решении проблем; подготовка реалистических бюд­жетов для решения задач организации.

Стратегическое мышление: анализ развития ситуации в долгосрочной перспективе с учетом всех действующих фак­торов; определение потенциального воздействия внешних сил на деятельность организации, как например: нововведений в промышленной отрасли, конкуренции, изменений законода­тельства, тенденций развития международных отношений и технологического прогресса, являющихся либо угрозой, либо благоприятным фактором. Для расширения деятельности орга­низации; формулировка и оценка альтернатив развития.

Организация

Распределение/контроль ресурсов:  обеспечение сотрудников ресурсами и полномочиями, необходимыми для достижения намеченных целей; установ­ление минимально необходимого контроля; контроль за до­стигнутыми результатами, сравнение их с планом.

Организованность/рациональное использование времени: определение личных приоритетов и целей, соответствую­щих задачам организации; разумное распределение рабо­чего времени; продуктивная работа с документами и эф­фективное решение административных вопросов; оптимальная обработка информации, выделение важных моментов без излишней детализации; способность работать с большой на­грузкой.

Коммуникация

Внимание: умение «слушать и слышать» сообщения и воспринимать информацию.

Выступления: подготовка и проведение заранее подготов­ленных или спонтанных выступлений, соответствующих аудитории и теме и обеспечивающих достижение желаемых результатов.

Развитие подчиненных

Развитие сотрудников: развитие соответствующих навы­ков и умений у сотрудников в соответствии с определенными профессиональными потребностями; постановка сложных профессиональных задач; создание ситуаций, способствую­щих развитию качеств наставника по отношению к другим сотрудникам, предоставление сотрудникам возможности при­нимать на себя большую ответственность.

Мотивирование: создание обстановки, стимулирующей людей на достижения и развитие собственных способностей; поощрение в сотрудниках энергичности, энтузиазма, предан­ности, доверия и стремления к совершенству.

Внешние контакты

Управление деловыми взаимоотношениями: развитие и поддержание конструктивных отношений с внешними и внут­ренними клиентами, поставщиками, общественными и прави­тельственными представителями; проявление особого внима­ния к клиенту, пунктуальность при поставке продукции и оказании услуг.

Представительство компании: представление компании в отношениях с внешними организациями: правительственны­ми, политическими, общественными или промышленными груп­пами; понимание влияния деятельности организации на об­щество, экономику и население; постоянная забота о репутации предприятия.

Навыки общения

Общение: способность эффективно взаимодействовать с окружающими; способность добиваться поддержки на лю­бом организационном уровне.

Управление конфликтами: умение разобраться во мно­жестве точек зрения, контроль за стрессовыми и кризисными ситуациями; умение разрешать конфликты и разногласия.

Лидерство

Качество: постоянное проявление и поощрение внима­ния к качеству работы на всех уровнях, как внутри организа­ции, так и за ее пределами; критическое отношение к ре­зультатам ниже отличных.

Достижение результатов: достижение поставленных це­лей; принятие системы ответственности за результаты и вы­полнение работы с чувством ответственности за производи­тельность труда.

Управление переменами

Способность адаптироваться: эффективная работа в раз­личных условиях, при выполнении различных заданий и различных степенях ответственности; умение правильно и уве­ренно решать профессиональные задачи в условиях перемен, неизвестности, неблагоприятной ситуации или при любой дру­гой напряженной обстановке; проявление необходимой гиб­кости для осуществления требуемых изменений.

Риск: умение проводить анализ и выбирать курс дей­ствий, содержащий определенную степень риска в интересах предприятия.

Результаты исследований показывают, что различные аспекты управ­ленческой деятельности в разной степени важны для разных организаций, поэтому каждая должна выбрать тот портрет, который наиболее соот­ветствуют ее особенностям. В то же время большинство ученых сходят­ся во мнении, что характеристики эффективных руководителей не являют­ся неизменными, а в большой степени зависят от внешней среды, в которой действуют организации, и, соответственно, изменяются со временем.

В 60-70-е годы руководителям компаний требовались, в первую оче­редь, наличие технических знаний в области деятельности органи­зации, умение принимать решения, дисциплинированность, настой­чивость.

В 80-е годы на первое место вышли такие качества, как решительность, жесткость, практические навыки в области фи­нансов, маркетинга, продаж.

Сегодня наиболее важными фактора­ми успеха являются: способность изменяться и управлять переме­нами, нестандартность мышления, навыки коммуникации, умение мотивировать высокообразованных сотрудников.

Придание портрету идеального руководителя черт, отражающих специфику организации, является исключительно важной задачей, по­скольку соответствие личности руководителя культуре организации так­же важно, как наличие общих характеристик эффективного руководите­ля. Поэтому в ООО СМП «Ленстрой» заместитель директора по общим вопросам и консультант отдела труда и заработной платы должен об­ратить особое внимание на те качества, которые необходимы для успе­ха в строительной организации.

Важным источником информации о компетенциях, которыми дол­жен об-

ладать преемник, является работающий в должности руководитель. Его мнение должно быть внимательно выслушано и использовано при создании портрета как в части профессиональных навыков, так и общечеловеческих качеств.

Однако важно помнить, что речь идет о будущем руководителе, а, следовательно, ему могут потребоваться некоторые другие характерис­тики. Организация, и прежде всего специалисты по человеческим ресурсам должны проявить интуицию и предугадать, какие качества потребуются занимающему данную должность сотруднику через два, три года, пять лет. Помощь в решении этой проблемы могут оказать консультанты, специализирующиеся в области подготовки руководителей и специально занимающиеся вопросами управленческого прогнозирования.

Отбор кандидатов в резерв руководителей осуществляется высшим руководством ООО СМП «Ленстрой» совместно с отделом труда и заработной платы в обстановке конфиденциальности.

Отбор производится применительно к конкретной ключевой должности с учетом трех основных критериев:

-         соответствия индивидуальных характеристик кандидата профилю идеального сотрудника для данной должности. Наиболее простым методом определения соответствия является метод экспертных оценок, когда эксперты (высшие руководители и специалисты по человеческим ресурсам) оценивают каждого кандидата по всем компонентам портрета идеального сотрудника, используя шкалу стандартных оценок. Интегральная оценка показывает, насколько близок каждый из кандидатов к «идеалу». Альтернативой данному методу является метод психологи­ческого тестирования, проводимого специалистами. Тестирование значительно повышает объективность оценки, однако связано со значительными материальными затратами и требует активного уча­стия оцениваемых сотрудников, что не всегда желательно;

-         результатов работы в занимаемой в данный момент должности и в занимаемых ранее должностях. Источником информации о ре­зультатах работы являются итоги аттестации (или иных видов пери­одической оценки, используемой в организации) и другие сведения из личного дела сотрудника (данные о вознаграждении, наказаниях и т.д.). В качестве вспомогательных инстру­ментов изучения для ООО СМП «Ленстрой» можно рекомендовать использовать оценки результатов работы и потенциала, представляемые в матрице Потенциал-Резуль­таты (Табл. 3.1.).

Потенциал оценивается как функция двух переменных: соответ­ствие кандидата портрету идеального сотрудника и его возраста. В данном случае возраст важен постольку, поскольку он опреде­ляет временные возможности развития сотрудника, ликвидации несоответствия характеристикам «идеала».

По результатам проведенного исследования вводим данные.

Табл. 3.1.

Матрица потенциал–результаты по результатам

исследования в ООО СМП «Ленстрой»