Теоретические аспекты системы развития персонала в организации

Общий список преемников является конфиденциаль­ным, доступ к нему могут иметь только руководитель организации и заместитель директора  по общим вопросам. Учитывая некоторые особенности российского менталитета, между альтернативными вариантами -  сообщить преемникам об их зачислении в резерв на замещение определенной должнос­ти или  держать это в секрете, мы рекомендуем для руководства предприятия ООО СМП «Ленстрой» второй вариант. Преиму­щество второго варианта - в избежании потенциальных конфликтов между зани­мающим должность руководителем и его преемником и излишнего ажиотажа вокруг процесса подготовки резерва.

Подготовка планов развития производится на основе сопоставления характеристик каждого резервиста с портретом идеального сотрудника для данной должности. Для проведения этого сопоставления необходи­мо оценить кандидата по тем параметрам, которые являются критичес­кими для данной должности, т.е. по составляющим портрета идеального сотрудника.

Существуют два основных метода проведения подобной оценки -тестирование и экспертные оценки.

Тестирование позволяет провести всестороннюю и достаточно объективную оценку преемников, однако требует специально разработанных тестов (для каждой ключевой долж­ности), профессиональных психологов, способных интерпретировать их результаты, и значительных затрат времени оцениваемых кандидатов.

Второй метод заключается в оценке экспертами индивидуальных характеристик кандидата по каждой из со­ставляющих портрета идеального сотрудника. В качестве экспертов вы­ступают хорошо знающие преемника сотрудники организации: его не­посредственный руководитель, коллеги, директор по общим вопросам.

Результатом сопоставления характеристик преемника и идеального руководителя становится определение областей развития - показателей, по которым кандидат не соответствует стандартам «идеала» (см. вставку Пор­трет преемника). План развития в ООО СМП «Ленстрой» должен содержать конкретные меропри­ятия, направленные на ликвидацию этого разрыва, а также сроки их реали­зации. Планы развития для каждого преемника подготавливаются консультантом отдела труда  и заработной платы и утверждаются руководителем организации.

Подготовка преемников является особым видом профессиональ­ного развития, поскольку носит целевой характер (подготовка к занятию определенной должности), но в то же время может включать в себя развитие самых разнообразных качеств, навыков и умений (комплексная подготовка будущего руководителя). Для подготовки преемников в ООО СМП «Ленстрой» могут использоваться любые средства профессионального развития, однако осо­бый акцент делается на практическую работу в целевой руководящей дол­жности: стажировка, временное замещение, ученичество.

Портрет преемника

Оценка компетенций   (1=полностью компетентен)

Решение проблем                                         0____________________0.55

Стратегическое планирование                0_______________________0.7

Лидерство                                             0__________________________0.8

Управление сотрудниками                0____________________0.5

Взаимодействие с коллегами                         0______________0.35

Организация и координация                       

ресурсов                                                  0____________________0.55

Ответственность и достижение             

Целей                                                      0______________________0.65

Коммуникация                                       0___________________0.4

Рекомендации для развития     (выдержка).

Реализация планов подготовки преемников в   ООО СМП «Ленстрой» требует участия трех сторон - самого сотрудника, начальника отдела труда и заработной платы и высшего руководства организации. Развитие предполагает прежде всего активное и позитивное участие самого преемника - без его мотивации и усилий самый совершен­ный план подготовки обречен на неудачу. Руководство ООО СМП «Ленстрой» долж­но хорошо представлять, что реализация плана требует от преемника значи­тельных дополнительных (по сравнению с «нормальной» работой в должности) затрат времени, интеллектуальных и физических усилий, и со­знательно мотивировать его на активное участие в программе развития. Как правило, наиболее сильным мотиватором является возможность занять в перспективе одну из ключевых должностей в компании, однако не следует забывать и о других интересах и потреб­ностях сотрудника, так как  предприятие не информирует преемников о включении в резерв. Потенциальными мотиваторами могут быть: желание совершенствоваться в занимаемой должности, интерес к приобретению новых знаний и навыков, участие в работе межфункцио­нальных групп, расширение социальных контактов.

От руководства ООО СМП «Ленстрой», включая непосредственного начальника преемника, также зависит успех реализации плана развития. Во-первых, руководители распоряжаются необходимыми для развития ресурсами -принимают решения о назначении на должность, финансировании времен­ного коллектива, выделении средств на изучение иностранного языка или криогенной химии. Во-вторых, они в значительной степени определяют, как распределяется время преемника и его приоритеты - работа в зани­маемой должности или подготовка к новой. И, в-третьих, руководители оказывают непосредственное влияние на мотивацию преемника.

Роль заведующей отдела труда и заработной платы и консультанта по вопросам труда ООО СМП «Ленстрой» состоит прежде всего в осуще­ствлении общего контроля за функционированием процесса подготовки преемников и привлечении внимания высших руководителей к этому стратегически важному для организации процессу. Задача специалистов по управлению персоналом заключается в том, что­бы не допустить этого, используя все доступные средства - убеждение (часто оказывается достаточно напоминания), официальное обращение к руководителю, обращение в высшие инстанции.

Для  руководителя ООО СМП «Ленстрой»  совместно с заместителем директора по общим вопросам (иногда с участием некоторых других руководителей) мы рекомендуем ежегодно проводить  формальную оценку прогресса каждого из преемников. В ходе оценки происходит детальное обсуждение работы преемника в занимаемой дол­жности, реализации плана индивидуального развития, а также оценка степени готовности занять ключевую должность. Результатом оценки может стать корректировка плана развития или изменение состава резерва - неоправдавшие надежд сотрудники могут быть выведены из него.

В случае освобождения ключевой долж­ности (естественно, заблаговременно до ее фактического освобожде­ния) руководству ООО СМП «Ленстрой» рекомендуется проводить обсуждение готовности преем­ников и принимать решение о назначении. В процессе подготовки решения принимают участие руководитель организации, заместитель директора по общим вопросам, руководитель подразделения, в котором освобождается ключевая должность, другие высшие руководители и в, зависимости от ситуации, возможно, тот сотрудник, который в настоящее время занима­ет освобождающуюся должность. При определении готовности преем­ника учитываются результаты реализации плана развития, работа в зани­маемой должности (аттестация), авторитет в организации (у руководите­лей, коллег и подчиненных), зрелость и т.д. Осуществление постоянного контроля за профессиональным развитием преемников, регулярное обобще­ние информации об их достижениях и недостатках позволяет сделать решение о назначении более обоснованным.

После назначения преемника на новую должность начинается наибо­лее трудный период - период адаптации. В это время работающий в новой должности в ООО СМП «Ленстрой» сотрудник остро нуждается в помощи (информацион­ной, организационной, моральной) со стороны руководителей, коллег и подчиненных. В качестве одного из методов адаптации для ООО СМП «Ленстрой» можно рекомендовать метод «близнецов», при котором в течение определен­ного времени старый и новый руководитель работают совместно с целью передачи информации, методов работы и «маленьких секретов». Про­должительность такого двоевластия варьируется от нескольких недель до нескольких месяцев и более.

Практика дает множество примеров как успехов, так и неудач при использовании данного метода. Безусловно, в каждом случае замены руководителя необходим период времени, в течение которого осуще­ствляется передача информации бывшим руководителем новому. Одна­ко чрезмерная продолжительность такого периода (особенно в случае ухода бывшего руководителя не по собственному желанию, несовпа­дения темпераментов и т.п.) может привести к возникновению конф­ликтной ситуации и парализовать работу возглавляемого дуэтом подраз­деления, а также отрицательно повлиять на способность к самостоятельной работе, сказаться на мотивации вчерашнего преемника и его авторите­те в организации.

Другой метод, который также может быть рекомендован –  партнерство нового руководителя в ООО СМП «Ленстрой» и его непосредственного началь­ника, когда в течение определенного периода (шести месяцев - одного года) уделяет особое внимание работе своего подчинен­ного, проводит регулярные встречи, оказывает непосредственную по­мощь в управлении подразделением.

Данный подход позволяет новому сотруднику получать на регу­лярной основе квалифицированную помощь, информацию, поддержку в виде дополнительных ресурсов, покровительства, советов без ущер­ба для его авторитета и статуса в организации.

В период адаптации могут выявиться пробелы в квалификации ново­го руководителя, не позволяющие эффективно выполнять должностные обязанности. Организация должна оперативно ликвидировать эти пробе­лы, поскольку в противном случае у руководителя может развиться чув­ство неспособности работать в должности, стресс, а у его подчиненных - недоверие и скептицизм.

Целью планирования и подготовки резерва руково­дителей ООО СМП «Ленстрой» является повышение эффективности работы организации в дол­госрочной перспективе. Поэтому основным критерием оценки эффек­тивности этого процесса является успех организации, т. е. степень достижения стоящих перед ней целей. В то же время существует ряд специальных показателей, используемых для оценки результатов рабо­ты с резервом. На основе этих  показателей руководство ООО СМП «Ленстрой» сможет количественно оценить динамику профессионального развития факультета, в частности:

1. Эффективность подготовки руководителей внутри организации.

Этот показатель рассчитывается как

А1 = В/С х 100%,                      (1)

где В - число ключевых должностей, занятых сотрудниками из резерва,

     С - число освободившихся в течение периода ключевых должностей.

Этот показатель сравнивается с показателем приема руководите­лей со стороны, рассчитывающимся как

А2 = В/С х 100%,                    (2)

где В - число ключевых должностей, занятых приглашенными со стороны  специалистами;

С -  число  освободившихся в течение периода ключевых должностей или  A2=f-A1;

2. Текучесть резерва руководителей.

Этот показатель рассчитывается как

аз = В/С х 100%,                (3)

где В - число сотрудников из резерва, покинувших организацию в течение периода;

       С - общее число сотрудников в резерве.

3. Средний срок пребывания в резерве до занятия ключевой должности.

Этот показатель рассчитывается как

А = В/С х 100%,                         (4)

где В - число (сумма) лет между зачислением в резерв и заняти­ем     ключевой должности для всех сотрудников, перешедших из резерва на ключевые должности в течение периода;

С - число этих сотрудников.

4. Готовность резерва.

Этот показатель рассчитывается как

А = В/С х 100%,                        (5)

где В -  число ключевых должностей,  имеющих преемников, готовых к занятию должности в течение одного года,

     С - общее число ключевых должностей.

Подготовка преемников является эффективным средством оптимизации использования персонала организации, подбора и перемещения руководящих кадров, обеспечения преемственности руководства, а на этой основе повышения эффективности работы в ООО СМП «Ленстрой».

3.2. Совершенствование методов аттестации персонала строительно-монтажного предприятия

Одним из способов контроля профессионального уровня и развития сотрудников ООО СМП «Ленстрой» выступает аттестация персонала.

Аттестация персонала – это кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации в ООО СМП «Ленстрой» - не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

В проведении аттестации принимают участие не только сотрудники кадровых служб, но и линейные руководители. Руководитель одного - двух вышестоящих уровней рассматривают выставленные оценки с учетом проявленной реакции работника, перепроверяет и утверждает их..

Мы рекомендуем следующую технологию аттестации персонала для  строительно-монтажного предприятия ООО СМП «Ленстрой».