Уровень соответствия канала требованиям потребителей  

Так мы получили первую бальную оценку по каждому  каналу. Безусловно, оценка экономической  эффективности каналов сбыта – важный, но не единственный критерий их перспективности. Другой, не менее существенный критерий – уровень соответствия канала требованиям потребителей: с их точки зрения используемые каналы неравнозначны. Скажем, если мы продаём мясные деликатесы высокой ценовой категории, то неправомерно ожидать одинаковые объемы продаж в дискаунтерах и супермаркетах формата Де люкс.  

Для того чтобы  получить точные данные по каналам сбытовой сети нашего предприятия, необходимо проводить специальные исследования как качественные, так и количественные.  

Уровень управляемости 

Следующим критерием  оценки каналов является уровень  управляемости, то есть возможность  получать информацию о рынке и  потребителях, устанавливать контроль за ценами при перепродаже, дальнейшим движением товара и пр. Как правило, такую оценку делают специалисты компании или сторонние эксперты.

Отношения с  участниками каналов должны быть оформлены договорами, предусматривающими взаимный обмен информацией и  подробными данными о рынке. Отсутствие этих сведений может привести к серьезным проблемам в поставках продукции и последующем обслуживании, что будет препятствовать удовлетворению потребностей клиентов определенных сегментов.

Возможность определять цену для конечного потребителя  – очень важное конкурентное преимущество каждого поставщика: потребители берут ваш товар или товар вашего конкурента на основании соотношения цен.

Управление ценами посредника может варьироваться  от жесткого требования к величинам  цен до определения уровней нижних и верхних цен, за которые посредник не имеет возможности выходить. Безусловно, такое требование со стороны поставщика предусматривает дальнейший контроль за соблюдением ценовой политики.  
 
Конкуренции за работу с каналом 

Уровень конкуренции  за работу с каналом можно проиллюстрировать примером. Предположим, ваша компания планирует выход на региональные рынки. В выбранном вами регионе активно работают два-три оптовика по аналогичной продукции. Контакт с ними показал, что они не заинтересованы в вашем товаре: у них есть стабильные местные поставщики, товары которых хорошо принимаются рынком. Такой канал как региональные оптовики с широким ассортиментом товаров получит минимальную оценку по параметру конкурентности.  

Другим примером являются розничные сети, работу с  которыми поставщики часто ограничивают именно из-за высокого уровня конкуренции.  
 

Таблица 1. Комплексная оценка каналов сбыта (итоговая таблица)

 

 

Как видим, наиболее перспективными являются каналы 5 и 3. Рост продаж в эти каналы должен превосходить общий рост продаж компании. Напротив, наиболее низкий уровень продаж в  канале 6. Очевидно, необходимо закрыть  его и перенаправить поток товаров в другие, более перспективные каналы распределения.  

Перспективность каналов сбыта  

Перспективность каналов необходимо оценить с  точки зрения долгосрочных тенденций. В связи с быстрым развитием  рынков в России существенно меняется структура дистрибутивных каналов. Современные направления развития каналов сбыта отслеживаются и регулярно публикуются ACNielsen.  

Дополнительные параметры оценки 

Помимо этих наиболее общих показателей многие компании применяют другие – более  узкие критерии оценки работы каналов. Необходимость их использования определяется спецификой бизнеса компании, уровнем конкуренции на ее рынке и рядом других факторов. Наиболее распространенные дополнительные параметры оценки:  
– объем продаж;  
– процент продаж целевым клиентам;  
– темпы роста продаж;  
– оборачиваемость товарных запасов;  
– средний уровень товарных запасов;  
– востребованность дополнительных сервисных услуг, предоставляемых поставщиком.  

Итак, проанализировав  и оценив каждый из существующих или планируемых каналов, мы составляем итоговую таблицу с данными по каждому из них. Ниже приведен пример такой таблицы (см. табл. 2).  

Таблица 2. Планирование продаж в каналы сбыта на основании проведенной оценки (итоговая таблица)

 

По ряду причин стратегически важным каналом был признана ОАО “Комбинат мясной Калачеевский”: ожидается повышение рентабельности продаж в канал до уровня Тамбовских оптовиков, большой объем продаж в канал, полный контроль за движением товара, востребованность участниками канала дополнительных услуг компании, пока еще невысок уровень конкуренции за возможность поставок в канал. Рекомендовано дальнейшее развитие отношений с клиентами и закрепление позиций компании в этом канале. Рост продаж в него должен превосходить общий рост продаж предприятия.

Также решено было закрыть такой канал, как московские частные предприниматели: из-за слабой возможности контроля за дальнейшим движением товара, сокращения размера группы, высокого уровня конкуренции за возможность работы с группой, не востребованности дополнительных сервисных услуг, низкой рентабельности сделок в этот канал.  

Таким образом,  у предприятия появился план продаж, основанный не на интуитивных оценках  руководителя сбытового подразделения, а на комплексной всесторонней оценке стратегических перспектив каждого из каналов с учетом рыночной ориентации компании. 

Также можно  заметить, что предприятие “Большевик”  обладает значительными финансовыми  ресурсами и способно взять на себя многие функции сбыта, снижая степень  своей зависимости от посредников, и укорачивая каналы сбыта Это касается тех функций, которые для своего выполнения требуют значительных постоянных издержек(складирование, хранение, содержание собственного транспорта, реклама и т. д ).

Важной причиной обращения к посредникам может  быть недостаток знаний в области маркетинга и малое число торговых представителей, когда организация проникает на новый для неё рынок, например зарубежный.

 

Заключение

 

В своей работе я попыталась охватить весь комплекс мероприятий и методов, направленных на организацию эффективной системы сбыта на промышленном предприятии, а также на планирование товародвижения, управления каналами распределения.  

Исследовав теоретическую  основу организации сбыта на промышленном предприятии, мы можем сделать некоторые  выводы и подвести итоги. 

Во-первых, при  создании или совершенствовании  отдела сбыта на предприятии, следует  решить несколько вопросов, касающихся выбора каналов реализации продукции, стратегии охвата рынка, коммуникационной стратегии и методов стимулирования сбыта. Все организационные решения по сбытовой политике фирмы должны быть приняты лишь только после глубокого анализа существующей ситуации и должны быть нацелены на выполнение конкретных задач предприятия, как то получение максимальной прибыли или завоевание наибольшей доли рынка. 

Во-вторых, сбытовую систему предприятия нельзя отделять от комплекса маркетинга, несмотря на то, что в организационной структуре  предприятия за службой маркетинга и службой сбыта закреплены разные отделы. Процесс организации сбыта  в полной мере использует инструментарий маркетинга, в то время, как сбыт является одной из важнейших функций маркетинга. 

В-третьих, для  создания эффективного отдела сбыта  или маркетинга для российских предприятий  необходимо знать опыт других предприятий  и знать методы и в России, и на Западе. Основные методы были описаны в этой работе, опыт других предприятий можно узнать из многочисленных публикаций и в Интернете, и в прессе, и в специализированной литературе. Но, несмотря на вышеперечисленные условия, если нет руководителя, который бы все контролировал и «подталкивал», дело изначально обречено на провал. 

Итак, эффективное  управление сбытом продукции является одним из главных факторов успеха фирмы. Проблемы, возникающие со сбытом продукции, могут привести к значительным финансовым потерям и частичной или полной остановке производства. Система сбыта продукции любого предприятия должна быть предельно эффективна и ориентированна на потребности рынка. 

В заключение следует  отметить, что неумение управлять  сбытом в современных условиях хозяйствования рождает цепочку: переполненные склады, неплатежи, отсутствие оборотных средств на закупку сырья, остановка производства. Детально проработанная и документально закрепленная сбытовая политика становится эффективным инструментом предварительного, текущего и последующего контроля за сбытовой деятельностью организации и ее положением на рынке. Обоснованное формирование и эффективный контроль сбытовой политики руководством организации обеспечивают конкурентоспособность организации (предприятия) и, следовательно, само ее существование в современных жестких условиях экономической конкурентной борьбы.

 

Список литературы

 

1. Багиев  Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг. — М.: Экономика, 1999.
2. Болт Г. Дж. Практическое руководство по управлению сбытом. — М.: Экономика, 1991.
3. Диксон П. Управление маркетингом. — М.: Бином, 1998.
4. Кожекин Г.Я., Синица Л.М. Организация производства. — Минск: ИП Басовский, 1998.
5. Котлер Ф. Основы маркетинга. — М.: Прогресс, 1992.
6. Демченко А.Ф. Маркетинг – Воронежский государственный аграрный университет, 2007.

     7. Басовский Л.Е.Маркетинг: курс лекций/ Л.Е. Басовский – М: ИНФА – М, 2005

      8.Беляевский И.К. Маркетинговое исследование: информация. Анализ. Прогноз. И.К. Беляевский – М.: Финансы и статистика, 2005