Анализ маркетингового комплекса торговой марки «Samsung Mobile» компании «Samsung Electronics»

«Вожак» рынка обязан неустанно искать:

• Новых потребителей. Каждая товарная категория имеет потенциал для привлечения новых покупателей: людей, не осведомленных о продукте либо отказывающихся от него ввиду высокой цены или отсутствия у продукта требуемых характеристик.
• Новые способы применения продукта. Например, средний американец три раза в неделю на завтрак ест кашу. Несомненно, производители каш выиграют, если им удастся внушить потребителям, что их продукт хорош не только по утрам, но и днем или вечером. Во многих случаях приоритет открытия новых способов использования продукта принадлежит потребителям. В течение последних 125 лет объемы сбыта продукции компании Arm & Hammer - пищевой соды - неуклонно сокращались. Когда Arm & Hammer стало известно, что некоторые потребители используют ее продукт в качестве поглотителя запахов для холодильника, маркетинговый отдел инициировал широкую рекламную кампанию, которая привела к тому, что вскоре половина американских хозяек держала в холодильниках открытую пачку соды. А несколькими годами позже Arm & Hammer пропагандировала свой продукт как прекрасное средство для удаления жирных пятен, что также привело к резкому увеличению объемов продаж.
• Увеличение интенсивности использования продукта. Третья стратегия расширения рынка заключается в попытке убедить потребителей увеличить интенсивность использования товаров компании. Пример творческого подхода к стимулированию интенсивного использования продукта продемонстрировала французская компания Michelin Tire, которая поставила себе цель заставить автомобилистов совершать дальние поездки, что должно было привести к необходимости частой замены автопокрышек. Компания сделала нетривиальный ход — она приняла участие в составлении классификации французских ресторанов, в ходе которой выяснилось, что лучшие национальные кулинарные силы сосредоточены на юге страны. В результате «бедные» парижские гурманы были вынуждены часами крутить баранку в направлении Прованса или Ривьеры, сверяя путь по выпущенному Michelin путеводителю.

Что может предпринять лидер рынка  для защиты «своей территории»?

Наиболее эффективная стратегия - постоянные нововведения: лидера не удовлетворяет сложившийся порядок вещей, и он возглавляет поступательное движение отрасли, разрабатывая новые продукты и услуги, создавая новые маркетинговые каналы, повышая эффективность производства и сокращая издержки. В данном случае действует принцип «лучшая защита - это нападение». Даже в тех случаях, когда лидер рынка не считает наступление на конкурентов целесообразным, ни на минуту нельзя забывать о безопасности своих «флангов». Необходимо постоянно работать над снижением издержек, ибо цена на товар должна соответствовать оценке марки потребителями. Очевидно, что лидер рынка должен тщательно продумать систему обороны в ключевых сегментах рынка и выбрать участки, которыми он готов пожертвовать. Цель его оборонительной стратегии « уменьшение вероятности нападения на самых уязвимых направлениях и снижение интенсивности возможного наступления.

Филип Котлер считает, что доминирующая компания имеет возможность использовать шесть описанных ниже оборонительных стратегий [6]:

1. Позиционная оборона. Например, компания Heinz позволила своему конкуренту Hunt's провести массированную атаку на рынке кетчупа. Но атака не удалась, поскольку атакующий не смог предложить товары столь же высокого качества. A Heinz в очередной раз продемонстрировала превосходство своей торговой марки.

2. Защита флангов. Принадлежащая компании Heublein марка «Smirnoff», владеющая 23% американского рынка водки, была атакована маркой «Wolfschmidt»: бутылка водки этой марки продавалась на $1 дешевле, чем «Smirnoff»≫. В ответ Heublein повысила цену «Smirnoff» еще на $1 и активизировала ее рекламу; а кроме этого выпустила еще одну марку для конкуренции с «Wolfschmidt»: продавая ее дешевле «Wolfschmidt», она тем самым защитила «Smirnoff» с флангов.

3. Упреждающие оборонительные действия. Если компанию не устраивает пассивная позиция, она опережает концентрирующих силы противников и наносит упреждающий удар. Компания Seiko, в свое время предложила дистрибьюторам 3000 моделей часов.

4. Контратака. Большинство лидеров рынка предпочитает тактику встречного боя, ответ атакой на атаку, считая, что не имеет права пассивно наблюдать за снижением конкурентами цен, мероприятиями по продвижению, модернизацией продукта или покушениями на маркетинговые каналы. Эффективный метод контратаки - вторжение на основную территорию противника. Еще одна распространенная форма контратаки — экономическая или политическая блокада конкурента. Лидер имеет возможность субсидировать снижение цен на некоторые виды продукции (обычно наиболее рентабельные для конкурентов) при их повышении на другие свои товары или заявить о подготовке к производству нового продукта, чтобы потребители прекратили закупки у соперника. Кроме того, в арсенале остается лоббирование невыгодных конкуренту политических решений.

5. Мобильная защита. Данная стратегия предполагает, что лидер распространяет свое влияние на новые территории, создавая базу для будущих атак или организации обороны, т. е. раздвигает свои рубежи за счет расширения и диверсификации рынков. При расширении рынка компания переносит внимание с конкретного продукта на потребности, которые удовлетворяет данный класс товаров в целом, ведет научно-исследовательские работы по всей технологической цепочке. Так, после того как компании-производители бензина пересмотрели свои миссии, их штатные исследователи буквально «погрузились» в проблемы смежных отраслей - нефтяной, угольной, гидроэнергетики, атомной и химической промышленности. Диверсификация рынка, предполагающая вторжение в не связанные между собой отрасли, - еще один вариант создания стратегической обороны. Когда американские табачные компании Reynolds и Philip Monis столкнулись с введением ограничений на курение в США, они переориентировались на приобретение предприятий пищевой промышленности (производство пива, безалкогольных напитков и замороженных продуктов).

6. Вынужденное сокращение. Иногда крупные компании приходят к выводу, что имеющиеся ресурсы не позволяют эффективно защитить целостность «территории». Лучший выход из создавшегося положения - планируемое сокращение (стратегический отход). Планируемое сокращение подразумевает концентрацию ресурсов на перспективных направлениях - шаг, направленный на консолидацию конкурентоспособных производств и сосредоточение на выполнении четко поставленных задач.

5.2 Стратегии претендентов на лидерство

Компании, занимающие вторые или третьи места  в рейтинге отрасли, часто называют вице-чемпионами, хотя некоторые из них — Colgate, Ford, Avis, Pepsi-Cola - весьма крупные производители. Вице-чемпионы могут выбрать одну из двух стратегий: либо атаковать лидера и других конкурентов в борьбе за расширение своей доли рынка (претендующие на лидерство на рынке), либо спокойно «грести, не раскачивая лодку» (последователи).

Прежде  всего компании, претендующей на лидерство, необходимо определить стратегические цели. Большинство фирм в качестве главной долгосрочной задачи избирает расширение доли рынка. Решение о переходе в наступление связано с выбором объекта атаки. Наступление на позиции лидера рынка — достаточно рискованная, но потенциально наиболее выгодная стратегия, особенно если тот подходит к выполнению своих обязанностей «спустя рукава». Так, сначала Xerox потеснила компанию ЗМ на рынке копировальных устройств, сумев усовершенствовать процесс копирования, а затем Canon отвоевала значительную долю рынка Xerox, предложив потребителям портативные копировальные аппараты. Нередко атака преследует цель завоевания определенной доли рынка. Например, компания Bic никоим образом не собирается вступать в схватку с Gillette за лидерство на рынке аксессуаров для бритья — она всего лишь пытается расширить свои рыночные позиции. Другой путь для претендента — атака близких по размерам конкурентов, которые не справляются с удовлетворением потребностей покупателей, имеют сложное финансовое положение, продукция которых не пользуется спросом в связи с низкими техническими характеристиками или высокими ценами. Если же атакующая компания нападает на небольшую локальную фирму, возможно, в ее намерения входит поглощение последней.

Ф. Котлер предлагает пять наступательных стратегий: фронтальное наступление, фланговую атаку, окружение, обход или партизанскую войну.[6]

При фронтальном наступлении атака  направлена одновременно на товар компании-конкурента, его рекламу, цены и систему распределения.

Фланговая атака осуществляется по двум направлениям - географическому и сегментационному.

Стратегия окружения противника состоит в  попытке захвата большей части вражеской территории путем блицкрига и предполагает ведение наступательных действий сразу на нескольких направлениях. Попытка окружения имеет смысл только тогда, когда командование атакующей стороны располагает значительными ресурсами и считает, что неожиданное открытие военных действий подавит у обороняющихся волю к сопротивлению.

совершение  обходного маневра - один из самых коварных атакующих приемов, цель которого - нападение на наиболее доступные рынки, что позволяет расширить ресурсную базу компании. Данная стратегия имеет три составляющие: диверсификация продукции, географическая диверсификация рынков и внедрение новых технологий.

Стратегия партизанской войны заключается  в проведении небольшими силами диверсий на всей занятой противником территории, чтобы измотать и деморализовать его, и, в конце концов, захватить часть его фортификационных укреплений. «Партизаны» используют как обычные, так и нестандартные средства нападения: избирательное снижение цен, интенсивные блицкриги по продвижению товаров, обращения в суды. Обычно небольшие фирмы организуют партизанские действия против крупной компании. Партизанская война может оказаться весьма и весьма дорогостоящей, хотя затраты на нее не столь велики, как на проведение фронтальных и фланговых атак или на организацию окружения

Выбор конкретной атакующей стратегии. Компания, претендующая на роль лидера, должна преобразовать общую стратегию в набор конкретных действий по расширению доли рынка. Ф. Котлер предлагает следующие виды стратегий для этого:

•Стратегия ценовых скидок.

•Стратегия удешевления товаров.

•Стратегия престижных товаров.

•Стратегия товарного расширения.

•Стратегия инноваций.

•Стратегия повышения уровня обслуживания.

•Стратегия инноваций в распределении.

•Стратегия снижения издержек производства.

•Интенсивная реклама.

Расширение  претендентом доли рынка, как правило, требует использования нескольких стратегий, эффективное сочетание которых и обеспечивает успех.

5.3 Стратегии для последователей

Почему  компания выбирает роль «догоняющего»? Некоторые маркетологи утверждают, что стратегия копирования продукта не менее эффективна, чем стратегия инновационных товаров? Компания-инноватор тратит очень много средств на разработку нового товара, его продвижение и информирование рынка, а наградой пионеру становятся лидирующие позиции. Однако что может помешать конкурентам скопировать или улучшить новинку? Экономия на исследованиях и разработках, на коммуникациях с потребителями позволяет получать весьма высокие прибыли.

Многие  компании предпочитают следовать за лидером, а не соревноваться с ними.

Выделяют  четыре общие стратегии последователей.

1. Подражатель дублирует продукт лидера и упаковку, реализуя товар на черном рынке или через сомнительных посредников. Такие компании, как Apple Computer и Rolex, постоянно сталкиваются с проблемой подделок.

2. Двойник копирует продукцию, названия и упаковку товаров лидера, допуская малосущественные или малозаметные отличия. Например, компания Ralcorp Holding Inc. копирует хлопья для завтрака известных марок и их упаковку. Ее продукты под торговыми марками ≪Tasteeos≫, ≪Fruit Rings≫, ≪Corn Flakes≫ стоят почти на доллар за упаковку дешевле, чем марки лидеров. Двойники прекрасно чувствуют себя и в компьютерной отрасли.

3. Имитатор воспроизводит некие характеристики продукта лидера, но сохраняет различия в упаковке, рекламе, ценах и т. п. Его политика не затрагивает интересов лидера до тех пор, пока имитатор не переходит в атаку.

4. Приспособленец обычно видоизменяет или улучшает продукцию лидера. Обычно он начинает с каких-то других рынков, чтобы избежать прямого столкновения с доминирующей компанией; очень часто приспособленец становится претендентом на лидерство. Например, продукцией компании S&S Cycle, крупнейшего поставщика двигателей и запасных частей к ним, пользуются почти два десятка производителей, копирующих мотоциклы «Harley». Каждый год S&S покупает новый «Harley», чтобы, разобрав его двигатель, понять, как его можно усовершенствовать.

Последователь не тратит деньги на исследования, но зарабатывает меньше, чем лидер. Например, исследование деятельности нескольких производителей продуктов питания показало, что доходными являются только две крупнейшие компании. Поэтому следование за лидером далеко не всегда приводит к успеху.

5.4 Стратегии для «обитателей ниш»

Альтернатива  положению последователя на крупном  рынке - лидерство на относительно ограниченном рынке или в рыночной нише. Небольшие компании, как правило, избегают конкуренции с компаниями-лидерами, обживаясь на рынках, не представляющих особого интереса для гигантов. Например, фирма Logitech International проникла на глобальный рынок, предложив потребителям компьютерные мыши самых неожиданных форм. Успех в своей нише позволил компании закрепиться и развиваться в других перспективных нишах, таких как производство web-камер и джойстиков.

Растет  число крупных компаний, которые  организуют подразделения или создают дочерние фирмы, специализирующиеся на обслуживании ниш. Ключевая идея ниши -специализация. Поскольку положение в нише может измениться, компания должна позаботиться о создании новых специализированных сегментов. Оперируя в двух и более нишах, компания увеличивает свои шансы на выживание. Обладатель ниши удовлетворяет потребности клиентов значительно лучше «случайных» производителей. Фирма, облюбовавшая определенную нишу, добивается существенного увеличения добавленной стоимости и прибыли; она ориентируется на высокую маржу прибыли, в то время как компании, действующие на массовых рынках, на большие объемы прибыли.