Анализ маркетингового комплекса торговой марки «Samsung Mobile» компании «Samsung Electronics»

Во  избежание указанных ошибок и  извлечения максимум пользы из SWOT-анализа, необходимо выполнять следующие  несложные правила.

Правило 1. Необходимо тщательно определить сферу каждого SWOT-анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и бесполезным для менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. Фокусирование SWOT-анализа, например на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

Правило 2. Следует понять различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны - это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.

Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если он работает лучше, чем продукты конкурентов. И наконец, таких сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что и не поймешь, какие из них главные. Во избежание этого преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей.

Правило 4. Необходимо быть объективным и использовать разностороннюю входную информацию. Конечно, не всегда удается проводить анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ — это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен в как можно большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.

Правило 5. Следует избегать пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто SWOT-анализ ослабляется именно из-за того, что в него включают подобные утверждения, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ.

В таблице 6 приводятся категории, наиболее часто включаемые в SWOT-анализ. Каждый SWOT уникален и может включать одну или две из них, а то и все  сразу. Каждый элемент в зависимости  от восприятия покупателей может оказаться как силой, так и слабостью (при анализе внутренней составляющей), а также, соответственно, как возможностью, так и угрозой (при анализе внешней составляющей).

 

Таблица 6

Показатели, необходимые для проведения SWOT-анализа

Показатели внешней среды	Показатели непосредственного окружения	Показатели внутренней среды компании
Экономические факторы - величины ВНП, темпов инфляции, уровня безработицы, процентной ставки, производительности труда, норм налогообложения, платежного баланса, норм накопления и т.п.  Политические факторы - ясное представление о намерении органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику  Рыночные факторы - многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи и провалы организации  Технологические факторы - возможности, которые наука открывает для производства новой продукции  Международные факторы - угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к сырьевым материалам, деятельности иностранных картелей (например, ОПЕК), изменений валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков  Правовые факторы - изучение законов и других нормативных актов, действенность правовой системы  Социальные факторы - отношение людей к работе и качеству жизни, обычаи и верования, демографическая структура, разделение ценностей, рост населения, уровень образования и т.д.	Покупатели - географическое положение, демографические характеристики, социально-психологические характеристики, отношение покупателей к продукту  Поставщики - стоимость поставляемого товара, гарантия качества, временной график поставок, пунктуальность и обязательность выполнения условий поставщиком  Конкуренты - выявление слабых и сильных сторон  Рынок рабочей силы	Кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы  Организация управления  Производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки  Финансы фирмы  Маркетинг  Организационная культура

 

Для каждого из рассматриваемых рынков или сегментов нужно перечислить наиболее важные (имеющие наибольшее отношение/влияющие на бизнес) элементы по всем четырем категориям: силы, слабости, возможности и угрозы. В каждой из них формулировки должны быть упорядочены по значимости: сначала идет угроза номер один и так далее. SWOT должен быть как можно более сфокусированным: например, если нужно, то для каждого нового рынка или группы покупателей строится отдельная таблица. Нет смысла перечислять все возможное и невозможное.

На  практике SWOT-анализ часто составляется для каждого ведущего конкурента и для отдельных рынков. Это  раскрывает относительные силы и  слабости компании, ее способности  по борьбе с угрозами и использованию  возможностей.

В настоящее время можно выделить следующие основные направления  развития SWOT-анализа:

• отображение в модели динамических изменений фирмы и ее конкурентной среды.
• учет результатов анализа фирмы и ее конкурентной среды с использованием классический моделей стратегического планирования.
• разработка SWOT моделей с учетом различных сценариев развития ситуаций на рынке.

SWOT-анализ  применяется для: 

• анализа факторов конкурентного окружения.
• планирования реализации стратегий.
• конкурентной разведки.

PEST-анализ (иногда обозначают как STEP) - это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды которые могут повлиять на стратегию компании.

Политика изучается, потому что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST-анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Анализ выполняется по схеме «фактор - предприятие». Результаты анализа оформляются в виде матрицы, подлежащим которой являются факторы макросреды, сказуемым - сила их влияния, оцениваемая в баллах, рангах и других единицах измерения. Результаты PEST-анализа позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и коммерческой деятельности.

На  практике анализ вышеприведенных четырех  факторов не всегда является достаточным. Часто добавляются следующие факторы: правовые; экологические; демографические; физические; культурные.

4.2 Методы исследования микросреды

 

Часть информации о микросреде можно также получить из вторичной информации, например, количество конкурентов, их местоположение и контактную информацию можно узнать из телефонных справочников. Кроме того, ценным источником информации о микросреде являются выставки, на которых можно обменяться мнениями с коллегами и собрать массу ценной информации о потенциальных потребителях, тенденциях отрасли в целом, действиях и планах конкурентов.

Однако  часть информации лучше получать с помощью методов сбора первичной информации, таких как, наблюдение и опрос.

Наблюдение. Представим, к примеру, что вы являетесь владельцем магазина одежды и решили изучить Ваших конкурентов. После того, как вы составите список всех магазинов одежды, расположенных недалеко от вашего, вам необходимо будет их посетить, чтобы понять, чем они торгуют, как организовано у них обслуживание покупателей. Наилучший способ понять это - под видом покупателя посетить ваших конкурентов (такой метод исследования называется Mystery Shopping, или, в переводе на русский, «таинственный покупатель»). Таким образом, вы сможете поставить себя на место покупателя и понять, какие достоинства и недостатки есть у ваших конкурентов и у вас, что можно изменить в вашем магазине (например, позаимствовав удачные идеи ваших конкурентов).

Чтобы это посещение принесло наибольшую пользу, а не стало пустой тратой времени, вам необходимо заранее составить анкету (список вопросов, на которые вы должны ответить после посещения конкурентов). Если конкуренты знают вас в лицо, то можно послать вместо себя кого-либо другого, в этом случае анкета особенно необходима, если вы не хотите потом получить бессвязный рассказ.

Анкета, к примеру, может выглядеть следующим образом:

 

Анкета для изучения конкурентов   Название компании Адрес торгового зала Блок 1. Местоположение Транспортная доступность  Легкость нахождения торгового  зала Оформление витрин Блок 2. Оформление торгового зала Освещение Наличие кондиционера Качество ремонта  Расстановка товара Прочие факторы  Блок 3. Квалификация продавцов Внешний вид продавцов  Стиль общения продавцов  с покупателем Блок 4. Товарное предложение Перечень продаваемой  продукции  Внешний вид товаров  Уровень цен  Перечень дополнительных услуг  Блок 5. Продвижение Наличие рекламных материалов Качество исполнения рекламных  материалов Примечания, впечатления

 

Опрос. Опрос может быть полезен для:

• оценки удовлетворенности покупателей вашим товаром и обслуживанием;
• для выяснения того, какие дополнительные товары или услуги хотел бы видеть ваш покупатель.

Наиболее  простой вариант в этом случае (если у вас кафе, парикмахерская, салон красоты и т.п.) - предложить посетителям самостоятельно заполнить анкеты во время ожидания (своей очереди в парикмахерской, заказа в кафе и т.п.). Однако этот вариант осуществим только там, где нет большого потока покупателей, и где они никуда не торопятся. В других случаях лучше поставить одного-двух специально обученных интервьюеров, которые в течение нескольких дней проведут опросе покупателей в вашем магазине.

Для того чтобы получить пригодные для  анализа результаты, необходимо правильно составить анкету.

В данном случае она должна быть:

• короткой (не более 10-20 вопросов), содержать только те вопросы, ответы на которые вам действительно необходимо получить, в противном случае вы рискуете получить очень много анкет, которые будут заполнены лишь наполовину, потому что респондент устанет отвечать на ваши вопросы;
• состоять преимущественно из закрытых вопросов (т.е. к каждому вопросу должны прилагаться варианты ответов, из которых респондент может выбрать тот, который в наибольшей степени соответствует его собственному мнению). Однако при использовании закрытых вопросов нужно уделить огромное внимание тому, чтобы предусмотреть все возможные варианты ответов.

 

Для проверки простоты понимания анкеты и выявления возможных ошибок перед тиражированием анкета тестируется на нескольких респондентах (провести т.н. «пилотный опрос»).

После проведения анкетирования вам понадобиться перевести анкеты в электронный вид и проанализировать данные.

Опрос - дело достаточно сложное, поэтому для его проведения лучше обращаться в специализированную компанию, занимающуюся проведением маркетинговых исследований.

5 Конкурентные  стратегии предприятия

 

В зависимости от роли, которую фирма  играет на целевом рынке, - лидера, претендента на лидерство, последователя или обитателя ниши - фирма разрабатывает соответствующие конкурентные стратегии. [6]

5.1 Стратегии лидеров рынка

 

Многие  отрасли возглавляют признанные компании-лидеры, удерживающие самые большие доли рынка. Такие компании обычно подают пример конкурентам, изменяя ценовую политику, представляя новую продукцию, расширяя каналы распределения и увеличивая интенсивность мероприятий по продвижению. Некоторые из наиболее известных лидеров рынка — компании Microsoft (программное обеспечение), Procter & Gamble (потребительские товары в упаковке), Caterpillar (строительная техника), Coca-Cola (безалкогольные напитки), McDonald's (общественное питание), Gillette (товары для бритья).

Если доминирующая компания не обладает абсолютной монополией, ей не позавидуешь. Лидеру приходится постоянно быть настороже, так как товары-новинки конкурентов могут лишить ее ведущих позиций (цифровые сотовые телефоны компаний Nokia и Ericsson быстро вытеснили аналоговые модели корпорации Motorola).

Доминирующая  позиция обязывает фирму вести  активные действия сразу на трех фронтах. Во-первых, компании необходимо найти способы расширения общего спроса на выпускаемые отраслью товары. Во-вторых, ей надлежит защищать свой сегмент рынка при помощи хорошо спланированных оборонительных и наступательных действий. В-третьих, лидер может попытаться расширить свою долю рынка даже при условии стабилизации его общего объема.