Управление снабжением и сбытом

Совершенно  ясно, что именно здесь мы сформулировали если и не всю ресурсную концепцию в стратегическом управлении, то во всяком случае исключительно важные ее элементы. И речь идет прежде всего о так называемой ключевой компетенции. В первой части учебника мы достаточно подробно рассмотрели отдельные моменты ресурсной концепции применительно к сбыту и сделали, на наш взгляд, обоснованный вывод о том, что само по себе искусство продажи продукции и услуг фирмы представляет своего рода мегакомпетенцию, поскольку в процессе продажи «исчезает» специфическое разделение товара и его продажи. Покупатель должен получить некий конечный итог (названный продуктом сбыта), который в полной мере удовлетворит его по чисто функционально-продуктовым и всем привходящим и сопутствующим факторам, и прежде всего — в результате грамотно организованного и управляемого процесса продажи, и последующего сервиса.

Этот небольшой  повтор важен потому, что в первой части учебника намеренно не рассматривался вопрос о том, кому именно продает  товар служба сбыта. Между тем, рассматривая теоретические аспекты управления сбытом, мы постоянно говорили о том, что именно удовлетворенность покупателя является базовым критерием оценки деятельности фирмы-производителя в целом. Если теперь вернуться к этому вопросу и вновь рассмотреть его с позиций ресурсной концепции стратегического управления, то можно сформулировать (опуская подробности и обсуждение) несколько важных последствий.

1. Прежде всего нужно признать тот факт, что ключевые компетенции, связанные с производством, и ключевые компетенции, связанные с продажами, — принципиально различные вещи. Поскольку существуют два вида ключевых компетенций и каждый из них требует соответствующего сосредоточения разнообразных ресурсов фирмы-производителя, то первый вопрос, который законно возникает: есть ли смысл «распыляться » ?
2. В случае если ответ на вопрос первого пункта звучит отрицательно, то фирма-производитель сосредотачивает свои ресурсы именно на ключевых компетенциях, связанных с производством товаров и услуг. Соответственно, на первое место выходит аутсорсинг, и производитель ищет адекватные ключевые компетенции, связанные с продажами во внешней среде.
3. Однако сразу возникает другой вопрос: что же в этом случае понимать под мегакомпетенцией, о которой шла речь выше, и каким образом она связана с двумя видами также отмеченных выше ключевых компетенций?

Точка зрения, которая  представлена ниже, конечно, по-своему дискуссионна и может по-разному восприниматься в зависимости от принципиальной позиции профессионалов менеджмента, маркетинга, сбыта, посреднических продаж. Никак не претендуя на некую абсолютную истину, предложим следующую трактовку искусства сбыта как мегакомпетенции.

По нашему мнению, искусство сбыта как мегакомпетенция  — это и есть искусство управления продажами товаров и услуг  фирмы. Именно мегакомпетенция позволяет сбытовикам таким образом управлять продажами фирмы, что к ним привлекаются различного рода посредники тогда, когда они могут обеспечить фирме:

• минимум — повышение операционной эффективности (в терминологии М. Портера);
• максимум — новую ключевую компетенцию и связанные с этим стратегические преимущества на рынке.

Собственно, мы пришли к тому, о чем говорилось в первой части учебника, когда  были разделены на три вида возможные  рыночные эффекты от той или иной работы службы сбыта в фирме. Следовательно, если теперь перейти к вопросу о том, какую же позицию в континууме, крайние точки которого мы показали выше, занимает фирма, то прежде всего следует более глубоко рассмотреть вопрос, который мы условно определили как «философия посредничества».

Торговый посредник как важная, а зачастую и ключевая фигура в мире современного бизнеса возник из самого характера продажи как процесса, имеющего географические, временные и клиентские переменные. Если бы их не существовало и собственно процесс продажи мог бы быть осуществлен, что называется, мгновенным контактом, что и делает современная интернет-торговля, то, по существу, единственными проблемами у службы продаж фирмы-производителя оставались бы проблемы логистики. Конечно, и здесь в известной мере мог бы сыграть свою роль посредник, который, например, содержал бы склады, осуществляя транспортные операции, занимаясь сервисом.

Между тем даже при самом поверхностном взгляде  на проблему понятно, что это был бы уже принципиально иной посредник, играющий второстепенную, вспомогательную и обеспечивающую роль. И конечно, никакой речи не могло бы быть о перемещении центра управления продажами в его сторону. Не будем сейчас рассматривать вопрос о будущем развитии интернет-торговли и о том, где, когда и насколько она сможет реально заменить традиционный канал распределения.

Поскольку продажа  имела и имеет уже упомянутые выше географические, временные и клиентские переменные, то удовлетворение их требований с точки зрения «доставки» продукта (услуги) конечному покупателю и последующего эффективного использования этих товаров может рационально решаться только на основе представлений об эффективности. Не вызывает сомнений тот факт, что здесь мы имеем дело с несколькими видами эффективности. Рассмотрим их последовательно.

Прежде всего речь идет о традиционной экономической эффективности. И здесь существуют достаточно развитые методы оценки, которые и позволяют сделать рациональные выводы о том, имеет ли смысл использовать разноуровневые каналы распределения, какой должна быть уров- невость канала в конкретном случае и каков тот экономический выигрыш, который в конечном итоге будет иметь фирма-производитель.

Особенно интересно  отметить в этом контексте тот  факт, что для решения вопроса о необходимости и полезности канала только с позиций экономической эффективности пока нет нужды выяснять местонахождение центра управления продажами. Он по определению находится всегда в службе продаж фирмы-производителя, которая решает вопрос о том, каким именно инструментарием управления (начиная от необходимости или ненужности хотя бы одноуровневого канала и до оценки и подбора посредников) повышать экономическую эффективность деятельности фирмы за счет работы в сфере продаж.

Совершенно  иначе обстоит дело, когда речь идет о том, что условно можно назвать клиентской эффективностью. Под этим, возможно не очень удачным, термином будем понимать формальную структуру следующего вида. Ее числитель содержит некую комплексную характеристику удовлетворенности конечного покупателя собственно товарами и услугами фирмы, способами и методами их предоставления покупателю, а также всей системой сервиса, которая сопровождает эти товары и услуги, а знаменатель — издержки всех видов, которые фирма несет для того, чтобы обеспечить адекватные характеристики числителя. Понятно, что в данном случае речь идет о чисто качественной структуре, и ее важность определяется не задачами инструментального характера, а скорее, возможностью продолжить неформальный анализ.

С позиций введенного выше понятия «клиентская эффективность» достаточно очевидно, что посредник может играть здесь действительно ключевую роль ровно в той мере, в какой он имеет возможность более тесного контакта и взаимодействия с конечным покупателем, нежели это может производитель (точнее — его служба продаж).

Таким образом, все производители, занимающиеся массовым, крупносерийным и подобными видами производства, находятся в значительно худшем положении по сравнению с посредниками именно с позиции клиентской эффективности. Они, повторим, принципиально не могут быть столь близкими к клиенту, как это может сделать, например, розничная структура. Сразу оговоримся, что речь идет не только об узнавании потребностей, предпочтений, проблем и иных характеристик, связанных с приобретением наших товаров и услуг конечными покупателями.

Вопрос можно  сформулировать и так: достаточно мощная служба маркетинга, обладающая серьезными финансовыми ресурсами для привлечения разных консультационных фирм, может решить эту задачу. Но все дело в том, что в числителе структуры клиентской эффективности значительное место занимают разнообразные характеристики собственно продажи и всего, что с нею связано. И тогда у производителя остаются только две возможности: либо формировать собственную фирменную розничную сеть, либо использовать как минимум одноуровневый канал, привлекая стороннюю розничную структуру.

На этих вопросах мы подробнее остановимся далее, а сейчас только отметим, что невозможность  для подавляющего большинства предприятий  развертывать собственную фирменную розничную сеть уже предопределяет принципиально возрастающую роль торгового посредника (в данном случае розницы) в управлении продажами. Довольно банальная мысль о том, что реально управляет процессом тот, кто находится ближе к объекту управления, в значительной мере справедлива и здесь. Остановимся в связи с этим и на роли оптовых посредников в канале.

В контексте  постановки вопроса, осуществленной выше, оптовый посредник выполняет в канале абсолютно ту же роль по отношению к различного рода розничным посредникам, какую сама розница выполняет по отношению к конечному покупателю, но здесь проблема более дискуссионна. Действительно, выше мы говорили о практической невозможности для подавляющего большинства промышленных фирм «дойти до каждого покупателя» и фундаментально важном в этом значении розницы; что касается связки «опт — розница», то здесь все выглядит существенно иначе, и прежде всего в тех случаях, когда речь заходит о крупных розничных сетевых структурах.

Преодолевая те ограничения географического и  временного характера, которые процесс продажи ставит перед производителем, оптовая фирма обеспечивает большее или меньшее повышение экономической эффективности деятельности фирмы-производителя в целом. И если рассматривать вариант работы оптовика со многими, относительно небольшими по масштабам деятельности розничными структурами, то можно, по-видимому, задать вопрос и об определенном виде «клиентской эффективности», считая клиентом в данном случае розничную структуру.

Иными словами, обеспечение некоего комплекса удобств для розницы, по существу, и будет определенной составляющей этой эффективности. Может или не может обеспечить такой комплекс в равной степени сама служба продаж фирмы — это, в конце концов, вопрос ее масштабов и объемов деятельности. Но если речь идет о возможности широкого охвата рынка посредством прямой работы с несколькими крупными сетевыми розничными структурами, то вряд ли оптовая фирма здесь будет обладать какими-то серьезными преимуществами. Однако в ситуации, когда относительно небольшой фирме-производителю трудно попасть в сетевой розничный канал со своим ассортиментом, роль оптовой структуры, предлагающей рознице широкий набор товаров, будет достаточно велика.

Есть, конечно, и другие ситуации, в которых оптовик  будет полезен. И тем не менее не случаен тот факт, что с развитием крупных розничных сетевых структур во всех областях потребительского рынка роль и значение оптовика постепенно уменьшаются. Разумеется, это весьма сложный процесс, и он не может толковаться однозначно во всех случаях; вновь мы говорим о том, что речь идет о тенденции.

Таким образом, можно констатировать, что торговое посредничество в любой его форме  возникает, развивается и имеет  серьезную перспективу лишь постольку, поскольку данное посредническое звено обладает серьезной ключевой компетенцией, обеспечивающей фирме-производителю не только соответствующий рост экономической эффективности, но и лидирующие позиции в отношении удовлетворенности конечного покупателя. И в этом случае розница, а прежде всего — крупная сетевая, безусловно, предпочтительна и, если не рассматривать ситуацию фирменной розничной структуры, вряд ли может быть заменена чем-либо, включая и интернет-торговлю.

Что касается оптовых  посредников, то они должны рассматриваться  как реально эффективное, полезное и даже необходимое звено в том случае, когда речь идет о работе оптовика с достаточно многочисленными розничными структурами, замкнутыми на него. По мере того как крупные розничные сети будут развиваться и захватывать все большую часть рынка конечного покупателя, адекватно будет снижаться роль и значение оптовых структур в продажах потребительских товаров.

Поскольку речь не идет о ключевой компетенции, которой  обладает посредническая структура, фирма-производитель может использовать ее именно как определенный инструмент повышения операционной эффективности своей деятельности. При этом следует понимать, что достаточно длительное сотрудничество в канале с такого рода посредниками все в большей мере ставит под угрозу стратегические позиции фирмы-производителя, поскольку некоторые ее конкуренты могут в это время начинать работать с посредническими структурами, обладающими серьезными ключевыми компетенциями в сфере продаж.

Все отмеченное выше позволяет теперь более обоснованно  задавать вопрос о реальном положении и «перемещении» центра управления продажами по каналу. Но для того чтобы решать этот вопрос, следует предварительно подробно остановиться на том комплексе функций, которые выполняет канал распределения, а точнее говоря, те посредники (участники канала), с которыми работает фирма-производитель.

Функциональная  структура канала распределения

Эффективный анализ происходящего в канале распределения  и различных аспектов управления каналом заставляет с особым вниманием отнестись к тому, что может быть названо функциональной структурой канала распределения. Канал распределения в этом смысле выступает в двух основных формах. С одной стороны, это — определенный состав участников канала (производитель, промежуточные посредники, конечный продавец, потребитель), которые тем или иным образом взаимодействуют между собой, имеют определенные общие и различные интересы, взаимные обязательства и т. д. С другой стороны, еще более очевиден тот факт, что весь канал, а следовательно, все его участники объединяются ради выполнения определенных взаимосвязанных функций, которые и опосредуют движение товаров и услуг по каналу и в конечном итоге позволяют предоставить эти товары и услуги в распоряжение потребителей. Несколько парадоксально звучит вопрос: какая структура канала важнее — структура участников или функциональная структура? Тем не менее, несмотря на всю парадоксальность, зададим этот вопрос.