Стратегическое планирование на предприятии на примере предприятия ООО «Хлеб-4»

Спрос на хлеб неэластичен  по цене, что, с одной стороны,  гарантирует, устойчивый сбыт, с другой – отрицательная ее величина приводит к снижению продаж на фоне роста  платежеспособного спроса. Спрос  на хлеб меняется иначе, чем на другие товары повседневного спроса. При  снижении доходов населения потребление  хлеба растет, при росте, наоборот снижается. Менее обеспеченные граждане употребляют хлебобулочных изделий  в 2 раза больше среднеобеспеченных. Довольно высокий уровень потребления  среди высококачественных горожан  «набирается» за счет употребления сдобы.

Вследствие небольшого срока  хранения хлебобулочных изделий, а  также преимущественного использования  потребителями такого критерия как, свежесть хлеба, конкуренция на данном рынке носит локальный характер. Дифференциация хлебобулочных изделий зачастую бывает мнимой, т.е. изделия конкурентов различаются лишь названиями, оставаясь по качеству и составу идентичными.

Можно сделать вывод о  жесткой и напряженной конкурентной борьбе между основными игроками хлебопекарного рынка, поскольку ассортимент  их продукции достаточно близок, ценовые  ниши и уровень качества также  значительно пересекаются.

«Хлебозавод №4», оценивая нынешнюю ситуацию на потребительском рынке, пошел на беспрецедентный шаг  для поддержания покупателей.  Было принято решение: увеличить  вес популярных среди покупателей  сортов хлеба на 20 грамм. Цена при  этом осталась неизменной. Такие хлеба  как Барнаульский, Дарницкий новый, Бородинский, хлеб Орловский, хлеб на Молочной сыворотке в нарезке, батон Нарезной, батон Фаворит уже сегодня  можно приобрести в магазинах  города с увеличенным весом.

Оценивая стратегическую позицию предприятия с помощью  матрицы «цена-качество», можно отметить следующее: продукция ООО «Хлеб-4»  отличается высоким качеством и  умеренной ценой.

Таким образом, ООО «Хлеб-4»  по четырем позициям имеет высокий  уровень конкурентоспособности  и еще по пяти – ограниченный, и не имеет позиций, по которым  предприятие не  конкурентоспособно.

Исходя, из результатов анализа  бизнес-процессов предприятия и  отрасли можно сформулировать сильные  и слабые стороны предприятия, возможности  и угрозы окружающей  среды.

 

 

 

Уровень конкурентоспособности	Основные факторы конкурентоспособности
	Продуктово-рыночные		Ресурсные						Система управления и организационная  структура
	Потребительские свойства продукции	Показатель   «цена-качество»	ОПФ и технологии	Инновационный потенциал	Производственный потенциал	Квалификация персонала	Устойчивость материально-технического и сырьевого обеспечения	Финансовое состояние  и инвестиционные возможности
Высокий
Ограниченный
Не конкурентоспособность

 

SWOT-анализ ООО «Хлеб-4»		Сильные стороны	Слабые стороны
		- высокое качество продукции; - большой опыт работы  в хлебопекарной отрасли; -диверсифицированное предприятие; - жесткий технологический  контроль продукции; - наличие резервных производственных  мощностей; - долгосрочные надежные      отношения с поставщиками ресурсов; - наличие технологий, удовлетворяющих спрос потребителей; - наличие инновационного  потенциала; - широкий ассортимент  продукции;	- средняя заработная плата  ниже среднеотраслевой; - финансовые показатели  ниже нормы; - высокие удельные материальные  издержки; - высокие постоянные затраты; - нехватка собственных  средств; - высокая текучесть кадров (рабочего персонала); - устаревшее оборудование;
Возможности	- налоговые льготы для  «инноваторов»; - льготные кредиты и  субсидирование процентной ставки  на привлекаемые кредиты для  предприятий хлебопекарной отрасли; - емкость рынка 120000 т.  хлебобулочной продукции; - постоянный спрос на  хлебобулочную продукцию; - низкие барьеры на  выходе; - низкий темп изменения  технологий;	- возможность расширить  диверсификацию за счет государственной  поддержки; - возможность увеличить  долю рынка; - возможность уменьшить  налоговые платежи за счет  активизации инновационного потенциала; - инновационные возможности  за счет государственной поддержки;	- возможность решить финансовые  проблемы за счет государственной  поддержки; - возможность модернизировать  оборудование за счет льготных  кредитов;
Угрозы	- низкая рентабельность  отрасли;  - государственное регулирование  рынка посредством регулирования  смежных рынков; - зависимость от урожайности  основного сырья; - низкие барьеры на  входе; - инвестирование ограничено;	- риск потеснения конкурентами; - риск неурожайности основного  сырья; - совершенное затухание  инновационной активности;	- риск ухудшить финансовое  состояние до кризисного; - еще большее увеличение  издержек;

 

 

Проведенный SWOT-анализ показал, что у предприятия есть как сильные стороны, так и слабые. Оно должно укреплять свои сильные позиции и минимизировать слабости, а также использовать потенциальные возможности и учитывать выявленные угрозы, предпринимать действия по  снижению их влияния.

Таким образом, можно сформулировать следующие стратегические проблемы предприятия:

• неустойчивое финансовое состояние;
• устаревшее оборудование;
• высокие постоянные затраты.

 

 

 Выбор и разработка стратегии

 

Перед тем, как определить стратегию предприятия, необходимо сформулировать сам смысл существования  предприятия, общую цель его деятельности - его миссию.

Миссию  ООО «Хлеб-4»  можно сформулировать как «обеспечение потребности покупателей в качественной хлебобулочной и кондитерской продукции, путем внедрения современных технологий и сохранения лучших традиций».

ООО «Хлеб-4» в своей  экономической деятельности имеет  четкие стратегические ориентиры:

Внешние:

• Вносить максимально возможный вклад в удовлетворение потребностей в хлебопекарной и смежной с ней продукции для различных групп конечных потребителей, способствующей повышению их предстоящей продолжительности жизни.
• Способствовать увеличению финансового потенциала Алтайского края и своевременному пополнению, и наращиванию бюджета путем продаж продукции за пределы края.
• Наращивать благотворительную деятельность ООО «Хлеб-4» на основе повышения эффективности.

Внутренние:

• Достижение прибыли, ликвидности и надежности, необходимых для стабилизации и устойчивого развития предприятия путем улучшения качества продукции, расширения ассортимента и снижения затрат на производство продукции.

Основные проблемы предприятия:

• неустойчивое финансовое состояние
• устаревшее оборудование
• высокие постоянные затраты

Исходя из стратегических проблем общества, можно сформулировать следующие стратегические цели:

• Вывести предприятие из неустойчивого финансового состояния по показателям рентабельности, источников собственных средств и оборачиваемости дебиторской задолженности к концу 2011 года
• Провести максимальную модернизацию оборудования в кондитерском производстве и линии 2(хлеб пшеничный) тестомесильного отделения к концу 2012 года
• Снизить постоянные затраты на 20% к концу 2012 года.

Для достижения поставленных целей целесообразно первоначально выбрать стратегию реструктуризации имущественных активов на предприятии, затем стратегию стабильности и далее, когда предприятие будет готово к стратегическим изменениям, возможны несколько вариантов стратегий: стратегия «незанятой ниши», стратегия «гонки за лидером» и стратегия роста путем слияния или приобретения более слабых предприятий, другими словами, стратегия эффективной стоимости с позиции предприятия – последователя лидера.

Реализация данных стратегий позволит достичь конкурентного преимущества благодаря:

• сниженным собственным  издержкам;
• способности предложить качественно новый товар на рынке;
• увеличению доли рынка.

План мероприятий по достижению стратегических целей:

• реструктуризация имущественных активов путем создания и совершенствование имущественного комплекса предприятия с использованием НИОКР, РИД, РНТД, ноу-хау и инноваций. Реструктуризация позволит сократить издержки, формирующие себестоимость, и достигнуть платежеспособности по внешним обязательствам. При этом решаются задачи избавления, преимущественно путем продажи, от ненужных активов (неэффективных, непрофильных, затратных, излишних) и приобретения активов, необходимых для эффективного функционирования тех видов деятельности, на которые делается ставка в текущий и будущий периоды времени. Это позволяет провести оптимизацию структуры активов. Для достижения нужного эффекта реструктуризации необходимо внедрение системы менеджмента качества.
• усиление позиции на рынке на основе лидерства за счет более низкой цены по сравнению с конкурентами.
• создание уникальных с точки зрения клиента свойств товара за счет условий обслуживания, улучшенного дизайна или усовершенствованных характеристик самого товара 
• фокусирование на определенном сегменте рынка, что означает концентрацию деятельности организации на одном из сегментов рынка (регионе) или на особой группе потребителей (по возрасту, по уровню дохода, по отношению к социальной группе)
• тщательный контроль рабочих процессов позволит оптимизировать потребление энергии и природных ресурсов на всех направлениях работы (даже в центрах обработки данных) и добиться стабильной рентабельности.
• внедрение автоматических, стандартизированных и экономичных методов сбора, анализа и обработки данных, интегрируя всю необходимую информацию в существующие системы для управления закупками, финансами, контроллингом, логистическими цепочками и поставками

 

 

Заключение

 

Стратегическое планирование дает возможность менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные  и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она  стала конкурентоспособной, в чем  ее преимущество, какие инструменты  необходимы ей для успешного развития.

До последнего времени  стратегическое планирование было прерогативой крупных международных концернов. Однако ситуация стала меняться, все  больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования.

В ходе выполнения курсовой работы была проанализирована хлебопекарная  отрасль, бизнес-процессы ООО «Хлеб-4», выявлены проблемы предприятия, поставлены стратегические цели, а также предложена стратегия развития предприятия.

В первой главе данной работы была раскрыта сущность стратегического  планирования и приведены особенности  разработки корпоративной стратегии.

Во второй главе, было обследовано  действующее предприятие. В ходе работы было выявлено:

• ООО «Хлеб-4» является одним из ведущих предприятий Алтайского края. За 50 лет оно значительно увеличило объемы производства и ассортимент выпускаемой продукции;
• выпускает качественную продукцию;
• имеет значительный опыт работы в отрасли;
• продукция реализуется на территории  Алтайского края и близ лежащих отраслей и преимущественно хлебобулочная продукция через розницу (52%)  и кондитерская продукция через торговые сети (71%);
• производственные мощности загружены на 73%;
• объемы производства продукции стабильно увеличиваются;
• на предприятии работает квалифицированный персонал, со средней заработной платой – 10080 руб.;
• на предприятии устаревшее оборудование;
• финансовое состояние характеризуется как неустойчивое;
• организационная структура построена по линейному-функциональному принципу, но происходит переход к процессному подходу в управлении.

Также  был проанализирован  рынок хлебобулочной продукции на территории Алтайского края, Сибири и России.