Комерческое дело

       Стеклянная тара используется  для затаривания жидких то  варов (молока и молочных продуктов,  винно-водочных изделий и других  продовольственных и промышленных  товаров). В зависимости от формы и емкости различают байки, бутылки, баллоны (бутыли) и флаконы. Товары, затаренные в стеклянную тару, необходимо перевозить и хранить в жесткой транспортной таре и мягких упаковочных материалах.

       Керамическая тара находит ограниченное  применение. В основном она используется для затаривания некоторых ликеро-водочных изделий.

       Полимерная тара получает все  более широкое распространение.  Она изготавливается из синтетических  материалов, которые обладают прочностью, легкостью и хорошо защищают  товары от внешних влияний. Она объединяет достаточно разнообразный ассортимент как потребительской, так и транспортной тары. Сюда относятся банки, бутылки, канистры, тубы, коробки, пакеты, ящики и т. п.

       Комбинированная тара получается  путем сочетания различных материалов при ее изготовлении. Так, путем комбинации полимерных материалов с бумагой, фольгой, тканью можно получить прочную и красочную упаковку.

       По конструкции тару подразделяют  на разборную, неразборную, складную, разборно-складную, со съемными деталями, а по методам изготовления — на литую, штампованную, бондарную, клееную тару и тару, изготовленную литьем под давлением.

       В зависимости от устойчивости  к внешним механическим воздействиям  тару принято делить на жесткую  (деревянные и металлические ящики  и бочки, стеклянная тара), полужесткую (картонные ящики и корзины) и мягкую (мешки, паковочные ткани и т. п.).              Одним из признаков классификации тары является ее качество. Например, тканевые мешки в зависимости от их качества делятся на три категории, возвратные деревянные ящики — на две категории и т. д. 

     4. Основные пути  совершенствования  коммерческой деятельности  предприятия 

       Коммерческая деятельность выступает  в современных условиях как  один из важнейших факторов  функционирования и развития  промышленных фирм. Эта деятельность постоянно совершенствуется в соответствии с объективными требованиями производства и реализации товаров, усложнением хозяйственных связей, повышением роли потребителя в формировании технико-экономических и иных параметров продукции. Большую роль играют, также, изменения в организационных формах и характере деятельности фирм.

       Изменения условий производственной  деятельности, необходимость адекватного  приспособления к ней системы  управления, сказываются не только  на совершенствовании его организации, но и на перераспределении функций управления по уровням ответственности, формам их взаимодействия и т.д.. Речь, прежде всего, идет о такой системе управления (принципах, функциях, методах, организационной структуре), которая порождена организационной необходимостью и закономерностью хозяйствования, связанными с удовлетворением, в первую очередь, индивидуальных потребностей, обеспечением заинтересованности работников в наивысших конечных результатах, растущими доходами населения, регулированием товарно-денежных отношений, широким использованием новейших достижений научно-технической революции. Все это требует от фирм адаптации к новым условиям, преодоления возникающих противоречий в экономическом и научно-техническом процессах.

     Стратегическое планирование

     Стратегическое  планирование является существенным компонентом  повышающим эффективность коммерческой деятельности на предприятии, поскольку главной задачей стратегического планирования является выработка основных принципов и целей развития компании, а также разработка и реализация стратегий, затрагивающих различные стороны деятельности фирмы, например, стратегий в области деловой политики, маркетинга, распределения инвестиций и ресурсов, структуры управления и т. д. Процесс стратегического планирования можно разделить на следующие основные элементы: анализ, прогнозирование, планирование и управление.

       Как уже поняли руководители  многих компаний, фирма должна ориентироваться не на сиюминутное получение прибыли любой ценой, а на решение проблем долгосрочного развития и устойчивого роста. Данные цели достигаются, прежде всего, за счет профессионально поставленного внутрифирменного планирования. Стратегическое планирование любой, даже маленькой, фирмы должно включать следующие этапы:

• разработка общих, а затем и более конкретных (на краткосрочный период) целей развития фирмы;
• оценка текущего состояния компании;
• определение стратегии фирмы;

• разработка  долгосрочного ( а затем по мере надобности и краткосрочного) плана;
• контроль за достижением поставленных целей и соответствующая коррекция плана, т.е. сопоставление плановых показателей с фактическими.

       Стратегическое планирование делится  на долгосрочное и краткосрочное в зависимости от периода, на который составляется план. В качестве объектов долгосрочного планирования обычно выступают производственные мощности, организационная структура предприятия, капитальные вложения, маркетинг и т.п. Краткосрочные планы составляются по товарообороту, сырью, материалам и т.п. Информационной основой стратегического планирования является предварительное исследование деятельности фирмы и ее финансового состояния. Также анализируется состояние отрасли, рыночной конъюнктуры, конкуренции, внешней среды.

       Важнейшими составляющими  стратегического  планирования являются финансовое и налоговое планирование. Финансовое планирование нацелено на разработку более эффективного использования имеющихся у предприятия финансовых ресурсов, а также на определение потребности в дополнительных средствах и способов их привлечения. В процессе налогового планирования главной задачей является снижение налоговых отчислений предприятия за счет отнесения на себестоимость максимально возможной суммы расходов, связанных с производственной деятельностью и научно-техническим развитием предприятия, а также применением ускоренной амортизации (т.е. законное снижение налогооблагаемой прибыли). Кроме того, важным в налоговом планировании является максимальный учет налоговых льгот, предоставляемых предприятиям законодательством.

     На  большинстве отечественных предприятий  плановый отдел и бухгалтерия  обособлены и практически реально  не взаимодействуют. Это затрудняет стратегическое планирование компанией, снижает экономический эффект управленческих решений. В западных компаниях, а с недавнего времени и в некоторых российских, для решения этой проблемы применяется составление бюджета – детального плана в числовом выражении, отражающего ожидаемые объемы продаж, расходов и т. п. Причем в иностранных фирмах иногда используется до десяти различных видов бюджетов. В российских же условиях пока наиболее реально вести не более четырех бюджетов. Для контроля за платежеспособностью и ликвидностью фирмы разрабатывается бюджет движения денежных средств. Формирование прибыли отслеживается с помощью бюджета доходов и расходов, а для стратегических целей разрабатывается бюджет по балансовому отчету, отражающий вложения и обязательства компании по основным счетам активов и пассивов . Часто для увеличения оперативности деятельности используется так называемый “скользящий бюджет”, когда бюджет, составленный, например на квартал, подвергается корректировке и уточнению каждый месяц или в более короткие периоды. В зарубежной практике такие бюджеты уже давно стали не только инструментом планирования, но и управления фирмой.

       Хочется отметить, что именно  грамотное планирование является  одной из наиболее важных составляющих  успешной деятельности компании. Оно становится неотъемлемой частью управления как небольшими, так и крупными корпорациями.

     Тотальное управление качеством  продуктов и услуг

     Западные  фирмы буквально сходят с ума, перехватывая друг у друга различные  управленческие нововведения и инвестируя десятки и сотни тысяч в различных валютах в обучение своих сотрудников действиям в условиях внедрения программ управления качеством. Лозунг "организация, ведомая клиентами" стал своеобразным лейтмотивом ведения бизнеса. Причем этот лозунг внедряется на уже довольно подготовленной почве, где своеобразное "облизывание" клиента уже сравнительно давно внедрено в сознание людей, и необходимо просто (хотя это просто только на словах) свести усилия организации в единое целое для достижения конечного результата. Параллельно с этим внешняя среда культивирует в любом человеке трудоспособного возраста идею двойственной функции: когда я клиент, я плачу деньги и хочу иметь лучшее за свои деньги, но я не могу быть постоянно клиентом и когда я на работе, я обязан качественно работать и получать деньги, чтобы опять иметь возможность становиться клиентом. Не следует думать, что этой идеей одержимы буквально все, но система неумолима и если Вы не хотите всю свои жизнь быть внизу иерархической и социальной лестницы, Вам придется следовать правилам этой системы.

       Мир государственного регулирования  и всеобщего государственного  монополизма уходит в прошлое,  несмотря на сопротивление определенных  политических, и деловых кругов. Ему на смену, пусть и болезненно, приходит конкуренция и борьба  за клиента.

     Термин "тотальное управление качеством" стал общепринятым примерно в середине 80-х годов.

     Под тотальным управлением качеством  понимается вовлечение руководителей  и исполнителей фирмы в процесс  ведения бизнеса на основе постоянного  удовлетворения или предвосхищения ожиданий клиентов. Этот процесс сопровождается обязательствами всех работников по неуклонному его исполнению не на словах, а на деле.

       Система тотального управления  качеством предполагает серьезные  изменениях в организации, т.е.  фактическом изменении системы мышления работников и внедрении комплекса управленческих процедур ведущих к настоящему "промыванию мозгов" персонала. Это довольно трудоемкий процесс. Существует несколько подходов к внедрению системы тотального управления качеством, их различие в основном в финансовых возможностях внедряющих. Корпорация Форд в 1998 году затратила на развитие системы около 10 млн. долларов. Но таких корпораций по размеру и доходности в мире бизнеса сравнительно мало. Компании среднего и малого бизнеса, не могут позволить себе тратить большие суммы на совершенствование управления, но понимают, что совершенствование управления качеством продукции и услуг является даже в условиях сложной экономической ситуации залогом успешного ведения бизнеса.

       Любая организация, осознавшая необходимость проведения практических шагов на пути совершенствования качества продуктов и услуг, сталкивается с четырьмя барьерами, которые ей необходимо взять, прежде чем будут видны осязаемые результаты.

       Первый барьер: ограниченное понимание руководителями различных уровней, что такое совершенствование качества и как это связано с эффективностью организации коммерческой деятельности.

       Второй барьер: ломка сопротивления  внутри организации новациям  по теме.

       Третий барьер: рассмотрение процесса совершенствования управления качеством как очередной управленческой кампании, имеющей определенный конец. На самом деле этот процесс бесконечен.

       Четвертый барьер: рассмотрение  процесса совершенствования управления  качеством как чисто статистического,  а не как управленческого мероприятия.

     Существует  довольно много причин по которым организация может ввязаться во внедрение системы тотального управления качеством. Вот несколько из них:  

• улучшение качества позволяет легче продавать  продукты и услуги и увеличивать присутствие на рынке.
• улучшение морали работников, создание атмосферы удовлетворенности своим трудом.
• вопрос выживания, когда конкуренты проявляют агрессию на рынке и необходима ответная реакция

       Но как определить качество. Здесь,  безусловно клиент решает достоин ли данный продукт или услуга быть оплаченным из его столь тяжело заработанных финансовых ресурсов. И это не зависит от отрасли. Типичной ошибкой производителя является расчет на то, что клиент вприпрыжку будет бежать за продуктом или услугой низкого качества, но низкой стоимости. Это возможно только на начальной стадии запуска продукта или услуги, - информация распространяется быстро. Клиент всегда хочет заплатить поменьше, но получить удовлетворяющее его качество. Эта аксиома часто забывается производителями продуктов и услуг.

       Что дает внедрение  системы тотального  управления качеством? На этот вопрос можно дать по меньшей мере шесть ответов.

       Увеличение степени удовлетворенности  клиентов продуктами и услугами.