Кадровое планирование

Кадровое  планирование позволяет учитывать  средствами планирования экономические  и ориентированные на работополучателей позиции, согласовывать их друг с другом и способствовать тем самым уравновешиванию интересов работодателей и работополучателей. Предпосылкой для этого является то обстоятельство, что кадровое планирование является всеобъемлющим. Совершенно однозначным образом оно должно охватывать большее число аспектов, нежели преобладавшее в прошлые годы планирование потребностей в кадрах, ориентировавшееся преимущественно на производственно-экономические вопросы.

Однако кадровое планирование еще не везде находит  свое признание в полном объеме в  противоположность планированию производства, сбыта, капиталовложений. Организационно-технические  изменения производства делают необходимым  своевременный поиск и подготовку персонала для решения новых  производственных и управленческих задач, а также снижения социальной напряженности по отношению к  работникам, рабочие места которых  изменяются или ликвидируются. Эти  задачи нельзя решить за короткий срок. Таким образом, кадровое планирование является признаком ответственности  организации по отношению к своему персоналу.

Кадровое  планирование призвано обеспечить оптимальное  раскрытие потенциала наемных работников и их мотивацию в условиях противоречия между производственными требованиями и задачами организации, с одной  стороны, и интересами и потребностями  работников - с другой.

Для руководства  организации важна прежде всего возможность располагать в нужное время, в нужном месте, а также в нужном количестве таким персоналом, который необходим для выполнения производственных задач. Кроме того, кадровое планирование должно служить мотивацией на более высокую производительность труда и удовлетворенность работой. Интерес работников концентрируется на тех рабочих местах, которые дают шансы для развития способностей и обеспечивают хороший и - по возможности - постоянный заработок. Кадровое планирование в состоянии содействовать учету интересов всех лиц, занятых в организации.

Однако полностью  эффективным кадровое планирование является лишь в том случае, если оно интегрировано в общий  процесс планирования (см. рис. 4.1.1). В качестве интегрированной составной части планирования кадровое планирование имеет своей задачей предоставление работающим рабочих мест в нужный момент и в необходимом количестве в соответствии с их способностями и склонностями.

Эти рабочие  места как с точки зрения требуемой  от них производительности, так и  мотивации к ней должны позволить  им оптимальным образом развивать  свои способности и обеспечивать экономический рост организации. Кадровое планирование нельзя рассматривать  лишь как производную других сфер планирования, например инвестиций, маркетинга или производственного планирования. Наоборот, следует учитывать именно личностный аспект на любом этапе  различных видов планирования.

Кадровое  планирование, в частности, должно дать ответы на следующие вопросы:

* сколько  работников, уровень квалификации, когда и где будут необходимы (планирование потребности в персонале)?

* каким образом  можно привлечь необходимый и  сократить излишний персонал, учитывая  социальные аспекты (планирование  привлечения или сокращения штатов)?

* каким образом  можно использовать работников  в соответствии с их способностями  (планирование использования кадров)?

* каким образом  можно целенаправленно содействовать  повышению квалификации кадров  и приспосабливать их знания  к изменяющимся требованиям (планирование  кадрового развития)?

* каких затрат  потребуют планируемые кадровые  мероприятия (расходы по содержанию  персонала)?

Предпосылки кадрового планирования:

1. Готовность  руководства организации к интеграции  личностного аспекта в общее  планирование и к созданию  для этого необходимых организационных  и кадровых предпосылок.

2. Выбор частных  аспектов кадрового планирования, которым следует отдать предпочтение. Как показывает опыт, разумно  начинать планирование с определения  потребности в кадрах, их привлечении  или увольнении, а позже дополнить  его планированием использования  и развития кадров, расходов.

3. Выбор периода  планирования на первом этапе  его введения можно было бы  ограничить одним-двумя годами, постепенно  дополняя его среднесрочным (до  трех лет) и долгосрочным планированием  (свыше трех лет).

4. Решение  о том, насколько дифференцированным  должно быть кадровое планирование. Это зависит от типа организации:  чем разнообразнее квалификация  сотрудников, необходимая для  решения производственных задач,  тем более дифференцирование  следует определять плановые  даты.

5. Минимальный  набор информационных документов  с возможностью различать данные, касающиеся рабочих мест, органов  управления, кадров и статистики.

Структурированные модели планирования, которые можно  взять на вооружение при сравнительно незначительных затратах труда и  средств, в целом вполне отвечают требованиям, предъявляемым к малым  и средним организациям. Поэтому  каждая отдельная организация должна попытаться внедрить у себя планирование, соответствующее своим потребностям. Крупным организациям с дифференцированной структурой персонала придется осуществлять более детальное планирование, нежели малым организациям с относительно однородным и легкообозримым трудовым коллективом.