Глобализация экономики и международный маркетинг

Начало этому  ежегодному исследованию было положено компанией BCG в 2006 году. Неудивительно  и вполне логично, что большинство  компаний из того исследования перекочевали в исследование 2008 года. И все  же 17 компаний-новичков 2008 года потеснили 17 претендентов на глобальное лидерство 2006 года. Из 17 новичков пять компаний —  представители Латинской Америки  и восемь компаний — Китая (при  этом именно 11 из 17 фирм, исключенных  из списка, также китайские). В лигу новичков входят Changhong Electric (Китай), Chery Automobile (Китай), COFCO (Китай), CSAV (Чили), ИНТЕР РАО «ЕЭС России» (Россия), JBS-Friboi (Бразилия) и др.

В рейтинге BCG наиболее масштабно представлена Азия (66 компаний), Латинская Америка (22 компании). Европа представлена 12 компаниями — из России (шесть), Турции (три) и Египта (одна), Польши (одна) и Венгрии (одна). Необходимо отметить: несмотря на то что в исследовании участники рейтинга были отнесены к той или иной отрасли промышленности, на самом деле некоторые компании представляют собой большие диверсифицированные холдинги, занимающиеся деятельностью, которая выходит за рамки, обозначенные исследованием. Например, Koc Holding (Турция) не только производит бытовую технику, но и вовлечена в автомобилестроение, электроэнергетику, финансовые и розничные услуги. Также к крупным диверсифицированным холдингам можно отнести Sabanci Holding (Турция), Videocon Industries (Индия) и Votorantim Group (Бразилия).

Компании в  рейтинге являются представителями  многих отраслей: например, 34 из них  — представители тяжелой промышленности, 17 — занимаются добычей полезных ископаемых, девять — добывают энергоресурсы. Кроме того, в список входят 14 фирм, занимающихся производством потребительских  товаров длительного пользования, а также 14 компаний, осуществляющих свою деятельность в сфере производства продуктов питания, напитков и косметической  продукции. 

Все участники  рейтинга — не просто 100 наиболее динамично  развивающихся и интересных компаний. Это экономически мощные и внушающие  страх своим конкурентам предприятия, которые принесли своим инвесторам баснословные прибыли и в то же время продемонстрировали существенные показатели выручки и доходности. За счет растущей выручки эти компании продолжают покупать все больше продуктов  и услуг, вкладывают значительные средства в научно-исследовательскую деятельность, а также занимаются поглощением  более мелких конкурентов по всему  миру. 
Деятельность таких компаний характеризуется:

• созданием максимальной ценности;
• стремительным ростом доходов;
• большой покупательной способностью;
• увеличением расходов на научно-исследовательскую деятельность;
• активным применением слияний и поглощений.

 

Несмотря на выдающиеся финансовые результаты, наиболее динамично развивающимся компаниям по данным BCG предстоит еще много работы. Хотя в большинстве своем все компании показывают феноменальные показатели роста и обладают рядом сильных преимуществ, лишь некоторые из них уже сейчас доказывают свою готовность к серьезной конкурентной борьбе в глобальном масштабе. Таким образом, можно выделить следующие основные задачи для 100 наиболее динамично развивающихся компаний по данным BCG.

1. Усилить   дифференциацию.  В  настоящее  время инвестиции компаний в научно-исследовательскую деятельность значительно варьируются. В связи с этим все компании рейтинга BCG должны приложить максимум усилий к тому, чтобы уйти от конкуренции по издержкам, изначально ставя себя в невыгодное положение при конкурентной борьбе с ведущими западными фирмами. В самом худшем случае компании из стран-БРЭ, не вкладывающие средства в инновации, рискуют быть поглощенными агрессивными западными конкурентами, как это случилось в течение последних нескольких лет с большим количеством китайских производителей сотовых телефонов. Соответственно на сегодняшний день задачей номер один для всех без исключения наиболее динамично развивающихся компаний является внедрение инноваций, которые позволят им в долгосрочной перспективе конкурировать с ведущими игроками рынка.
2. Тщательно продумать и выбрать место и средства конкуренции. Уход от стратегий, основанных на издержках, незамедлительно приводит к главному и фундаментальному вопросу выбора места и средств конкуренции. У большинства участников рейтинга до сих пор нет точного ответа на данный вопрос, тем более если говорить о перспективе развития на пять лет вперед. Любая компания, ставящая своей целью достижение успеха, должна точно знать ответ на вопрос, кто и почему является ее клиентами, а также какие модели ведения бизнеса она должна использовать с целью получения желаемой доли рынка с определенными клиентами. Кроме того, эта компания должна всегда четко понимать, в каких регионах, рыночных сегментах и дисциплинах она собирается обладать конкурентными преимуществами.
3. Узнать больше о целевых глобальных рынках. Уход от стратегий, основанных на издержках, также требует более глубокого изучения иностранных целевых клиентов компании, которых она планирует поразить своими преимуществами. Поэтому данный вопрос должен быть учтен при разработке глобальной стратегии развития компании. Компании, полагающиеся исключительно на предположения, в том числе основанные на данных своего родного рынка, советы дистрибьюторов и агентов, серьезным образом рискуют совершить значительные ошибки.
4. Управлять репутацией компании и ее брендами в глобальном масштабе. По мере роста и становления все без исключения компании рейтинга попадут под пристальное внимание со стороны заинтересованных лиц, включая правительства и государственные органы различных стран, групп населения и средств массовой информации. Сегодня, когда мы живем в эпоху постоянной озабоченности в отношении безопасности продуктов, все продукты и бренды компаний-участников рейтинга подвергнутся серьезной проверке и анализу. Одобрение правительственными органами любых сделок по слиянию и поглощению также сказывается на имидже компании. Следовательно, компании должны подготовиться к подобным ситуациям. Наиболее успешные из них смогут создать успешные бренды и обеспечат себе отличную репутацию, в то время как остальные рискуют утратить полный контроль над своим имиджем и брендом в силу ряда геополитических факторов и конкуренции в глобальном масштабе.
5. Стать победителем в борьбе за таланты. Все без исключения компании рейтинга обязаны должным образом управлять своими талантами. По завершении той или иной сделки по слиянию и поглощению в развитых странах компании должны сделать все возможное, чтобы удержать наиболее талантливых сотрудников, которые изначально могут опасаться иностранного руководства. Кроме того, такие компании должны стараться успешно конкурировать с иностранными предприятиями внутри своей страны, зачастую предлагающими более надежные корпоративные ценности и имидж.
6. Управлять рисками глобализации. Глобальное присутствие компании незамедлительно потребует от нее использования более продуманных и изощренных управленческих подходов в дополнение к тем, которые компания длительное время могла применять у себя в стране. Например, управление финансовыми рисками в глобальном масштабе считается весьма запутанным и сложным процессом. Лучшие из лучших разрабатывают финансовые и корпоративные возможности, позволяющие им управлять валютными рисками, оптимизировать процесс управления налогообложением в глобальном масштабе, а также успешно завершать основные и наиболее значимые глобальные сделки и партнерства.
7. Стать истинными знатоками глобальных преимуществ. Наиболее успешными станут те, кто сможет внедрить все свои преимущества, полученные в результате деятельности в быстроразвивающейся экономике. Например, такая потенциальная компания может воспользоваться и соединить в себе воедино китайское производство и индийские возможности проектирования, разработать и внедрить необходимые сети продаж и маркетинговые стратегии в некоторых наиболее динамично развивающихся странах; получить доступ к капиталу и ноу-хау всемирно известных компаний, наконец свести воедино все сказанное выше под управлением единой глобальной управленческой команды, тем самым обеспечив себе более быстрое развитие и более эффективное управление рисками по сравнению с конкурентами. Все необходимые составляющие такого подхода присутствуют, а условия и результат выглядят весьма привлекательно.

 

Таким образом, соревнование (как между 100 наиболее динамично развивающимися компаниями по данным BCG, так и между  остальными компаниями) за глобальное лидерство можно считать открытым. 

Рисунок 2. Краткий обзор  пяти быстроразвивающихся  экономик. 

Топ-менеджеры существующих на развитых рынках компаний уже сейчас должны обеспокоиться и быть во всеоружии для конкуренции с компаниями из этих стран. Не стоит полагать, что компании из стран-БРЭ не будут покушаться на их рынок. Учитывая значительный прирост их прибыли (на 29% совокупного темпа годового роста в течение периода с 2004 по 2006 годы), общая выручка 100 наиболее динамично развивающихся компаний по данным BCG может вырасти до $3,3 трлн. к 2010 году и достигнет внушающей цифры — $11,8 трлн. к 2015 году.

Вероятно, не все прогнозы BCG сбудутся. Однако очевиден тот факт, что все компании из стран-БРЭ будут постоянно усиливать свои позиции и выходить на новые рынки. Уже сейчас существующие и признанные игроки рынка должны соответствующим образом быть готовыми к конкурентной борьбе. Конечно, большинство из таких компаний займут выжидательную позицию. Однако компании из стран-БРЭ вряд ли будут делать то же самое. Они не станут ждать, а начнут действовать, причем весьма стремительно, руководствуясь известным изречением Сунь-Цзы: «Поэтому сказано, что тот, кто знает врага и знает себя, не окажется в опасности и в ста сражениях».

Чтобы защитить свои позиции, компании на развитых рынках должны внедрять всевозможные инновации, снижать свои издержки, а  также менять методы создания дополнительной стоимости. Примером может стать  стратегия таких компаний-производителей сотовых телефонов, как Motorola, Nokia и Sony-Ericsson, которые смогли должным образом противостоять наплыву китайских конкурентов. Они увеличили объем своих инвестиций в разработку новых продуктов, прибегли к аутсорсингу со стороны всемирно известных игроков рынка (например Foxconn), вдвое увеличили расходы на продвижение своих брендов и достаточно агрессивно встретили новых конкурентов на своих рынках. В настоящее время большинство автомобилестроительных корпораций по всему миру прибегают к аналогичным действиям, в то время как все большая и сильная конкуренция появляется со стороны автомобилестроительных корпораций из Китая и Индии.

Самая лучшая защита, как известно, — нападение. Поэтому некоторые западные фирмы-производители  бытовой техники и промышленные компании принимают решение конкурировать  с быстрорастущими китайскими предприятиями  непосредственно на рынке Китая. Некоторые выбирают путь поглощения стремительно растущих игроков рынка  из стран с быстроразвивающейся  экономикой. Этот подход позволяет  компаниям из развитых государств использовать возможности компаний из стран-БРЭ значительно быстрее, если сравнивать с процессом построения аналогичных возможностей собственными силами.

Еще один подход — заключение партнерских  отношений с компаниями из стран-БРЭ. На рынке возможны различные варианты сотрудничества и партнерства, являющиеся жизненно необходимыми элементами возможного будущего взаимодействия. Например, компания Royal Philips Electronics создала совместное предприятие с китайской China Neusoft Group — ведущим IT-игроком китайского рынка, чтобы получить скорейший доступ к рынку Китая, а также дополнительные технические и производственные возможности. Другие лидеры мирового рынка, например GE, обладают и используют систематические программы привлечения компаний из быстроразвивающихся экономик к сотрудничеству и партнерству. Лучшие компании из развитых стран начнут использовать настоящую технологию как можно раньше и смогут планировать ее в долгосрочной перспективе. Несомненно, стремление компаний из стран с быстроразвивающейся экономикой к новым технологиям и постоянному росту бизнеса означает, что все они могут считаться очень привлекательными клиентами и партнерами. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рисунок 3.

 

Развернувшаяся  в настоящее время конкурентная борьба, которая будет лишь усиливаться  в будущем, происходит не только между  компаниями из быстроразвивающихся  экономик и компаниями из развитых стран. На самом деле все происходящее гораздо сложнее. Так, никогда не прекратится борьба между западными  и японскими фирмами, в то время  как компании из стран-БРЭ получат шанс конкурировать между собой.

Топ-менеджеры и директора ведущих западных компаний должны задать себе следующие вопросы.

• Какие компании из стран-БРЭ являются нашими конкурентами сегодня? Кто будет нашим конкурентом в будущем? Какими основными преимуществами и недостатками они обладают? Каким образом они могут изменить индустрию? Существует ли угроза резкого изменения конкурентной ситуации в случае слияния конкурентов с компаниями из государств с быстроразвивающейся экономикой?
• Достаточно ли быстро мы внедряем наши модели ведения бизнеса для должной конкуренции с компаниями из стран-БРЭ? Смогли ли мы обеспечить себя возможностями и ресурсами, аналогичными возможностям и ресурсам компаний из стран-БРЭ?
• Достаточным ли образом мы привлекаем эти компании в качестве наших потенциальных партнеров и клиентов? Понимаем ли мы, что такое модель ведения бизнеса в свете конкуренции с компаниями из стран-БРЭ?
• Являемся ли мы действительно глобальной компанией, в особенности в свете появления компаний из стран-БРЭ? Пользуемся ли мы потенциальными преимуществами, возникающими в результате конкуренции с компаниями из быстроразвивающихся экономик? Создаем ли мы возможности для деятельности в странах-БРЭ или отстаем? Понимаем ли мы, какое значение будут иметь компании из стран-БРЭ для нашей отрасли, например, с точки зрения потенциала глобального рынка, талантов и возможностей для появления новых конкурентов?

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

6. Актуальные  модели глобализации.

 

Модель 1. 

Бренд: от быстроразвивающейся экономики  к глобальному рынку. В общей  сложности 29 компаний рейтинга BCG, включая 11 китайских и семь индийских, решили акцентировать свое внимание именно на данной модели. Кроме того, большинство  компаний применяют эту модель, дополняя другими. Примером может послужить  индийская Bajaj Auto — крупнейший экспортер двух? и трехколесных средств передвижения. Объем продаж  компании в 2006 году составил $2,2 млрд., что на 131% выше аналогичного показателя 2000 года. В настоящее время компания занимает лидирующие позиции в девяти странах за пределами Индии, в основном в развивающихся государствах.

Еще одним  примером компании, решившей использовать данную модель развития бизнеса, является Natura, бразильский производитель косметики. Создав мощный бренд в Бразилии, компанией было принято решение расширить свою сферу влияния на государства Латинской Америки. В настоящее время компания выходит на рынок стран Европы. 

Модель 2.

Технологии: от проектирования в быстроразвивающейся  экономике к глобальным инновациям. Данную модель используют в своей  деятельности 20 участников рейтинга. Отличным примером могут стать Embraer (Бразилия) и China Aviation I (Китай). Выручка компании Embraer в 2006 году составила $3,8 млрд., 96% которой были получены в результате деятельности за пределами Бразилии. Компания является третьей в мире в сфере авиастроения (после Airbus и Boeing) и обладает на территории Китая совместным с компанией Aviation Industry Corporation (AVIC) II предприятием. Embraer успешно может конкурировать с гигантами рынка за счет сочетания дешевой рабочей силы и сильной базы в научно?исследовательской сфере. Выручка China Aviation I в 2006 году. составила $10,5 млрд., что на 420% выше аналогичного показателя 2000 года. Компания — крупнейший в Китае производитель гражданских и военных самолетов, ракет и аэронавигационной продукции. 

Модель 3. 

Лидерство: стремление в глобальном масштабе. Данную модель в своей деятельности используют 14 участников рейтинга, в  том числе восемь китайских компаний, например, BYD Company — крупнейший китайский производитель перезаряжаемых аккумуляторов. Общий доход акционеров компании вырос на 148% в 2006 году BYD на равных конкурирует на рынке с ведущими японскими фирмами, используя в отличие от своих конкурентов трудоемкое, а не капиталоемкое производство. Кроме того, в 2003 году BYD смогла выйти на рынок автомобилестроения за счет поглощения Tsinchuan Automobile Company.