Диагностика системы бюджетирования на предприятии (на примере ООО «Трест-36»)

      Схема взаимосвязи и взаимозависимости  типовых блоков основного бюджета  представлена в Приложении 1. Первым шагом практически всегда является прогноз продаж (блок 1). Это утверждение соответствует рыночному принципу планирования.

      Второй шаг - параллельное составление бюджета производства (блок 2) и бюджета запасов (блок 3). На этом шаге планируем запасы - производство - снова запасы - сверяем их со складскими возможностями - корректируем производство - запасы и т. д.

      Третьим шагом будет составление бюджета коммерческих расходов (блок 4) и бюджета административных расходов (блок 5). При этом стоит напомнить, что коммерческие расходы обычно носят условно-переменный или даже чисто переменный характер и потому должны планироваться в зависимости от объемов реализации. В то же время административные расходы являются постоянными, и их бюджет может быть составлен обособленно.⁵

      На  следующем, четвертом, шаге следует  составить бюджет снабжения (он же бюджет закупок). Исходные данные для него берутся из бюджета запасов (блок 3) и прогноза продаж (блок 1), иногда - из бюджета производства (блок 2), которые позволяют рассчитать, сколько и какого сырья, материалов и комплектующих в какие сроки нужно завезти. Информация о платежах за поставки потом используется при составлении бюджета движения денежных средств.

      Бюджет  производства на пятом шаге перетекает в бюджет расхода основных материалов (блок 7). С одной стороны, именно этот бюджет образует вторую строчку: себестоимость  реализованной продукции в Отчете о прибылях и убытках (ОПУ), с другой - он показывает, сколько сырья, материалов и комплектующих будет израсходовано для намеченного объема производства (потребность в ресурсах). На этом же, пятом шаге планируется прямая (сдельная) заработная плата (блок 8).

      На  шестом шаге должен появиться бюджет косвенных производственных расходов,

Косвенные производственные расходы, рассчитанные на единицу продукции, в сумме  с прямыми затратами на единицу дадут нам производственную себестоимость продукции/услуг.

     Составление двух бюджетов себестоимости - общей и удельной - есть содержание седьмого шага алгоритма основного бюджета.

      Далее мы переходим к восьмому шагу и блоку 11 - БДР по основной деятельности. Он достаточно прост, так как вся необходимая для его составления информация уже есть. А при укрупнении БДР образует ту часть ОПУ, которая отражает основную деятельность предприятия. В итоге, при составлении ОПУ стоит учитывать объемы прочей деятельности, крупные доходы от финансовой деятельности или связанных предприятий, доходы от продажи основных фондов.⁶

      На  девятом шаге мы возвращаемся к прогнозу доходов, превращая его в прогноз  выручки (блок 12), т. е. реальных поступлений.

      На  десятом шаге мы подходим к процедуре  прогнозирования баланса (блок 13). Для  этого нужно провести различие между теми статьями баланса, которые обусловлены объективно и скорректированы быть не могут - назовем их «объективными», и статьями, которые могут быть изменены в зависимости от различных обстоятельств. Эти статьи логично назвать «регулируемыми». Порядок сортировки групп в обеих частях баланса может быть различным, например как по убыванию, так и по возрастанию ликвидности.⁷

      Что касается корректности баланса, то пока не рассчитан уровень регулируемых статей, активы пассивам равны не будут. Если пассивы больше активов, то регулируемая статья одна: денежные средства, и подсчитать значение по ней очень легко. Если активы больше пассивов, то разница должна быть покрыта пассивными регулируемыми статьями - кредитами банка и поставщиков. С одной стороны, они в чем-то равнозначны, с другой стороны, при распределении кредитов между ними нужно руководствоваться договоренностями и характером отношений с одними и другими.

      По  данным полученного прогноза баланса  можно будет рассчитать будущие  показатели финансовой устойчивости и ликвидности и сравнить их с нынешними; это покажет, как изменится положение предприятия в будущем.

      На  одиннадцатом шаге составляется бюджет инвестиций (блок 14). Двенадцатый шаг - это БДДС (блок 15). При составлении БДДС второй раз «выплывает» сумма банковского кредита (первый раз она появилась в прогнозе баланса). Во-первых, эти суммы, взятые на одну и ту же дату (дату прогноза баланса), надо сравнить между собой. Конечно, они будут как-то различаться. Надо разобраться, насколько велико различие и почему оно возникло, и после этого скорректировать либо баланс, либо БДДС. Во-вторых, на базе полученной суммы кредита можно рассчитать процентные выплаты и вставить их в ОПУ, который после этого окажется по-настоящему завершенным. И наконец, в-третьих - БДДС может показать, что запланированные инвестиции компании непосильны. В этом случае их надо урезать, оставив самые важные, и разработать окончательный вариант проекта инвестиций.⁸

      Организация обратной связи является отдельной, особо важной задачей постановки цикла управления. Интересно то, что обратные связи в заметной степени формируются и могут быть отслежены уже на этапе составления бюджета, а не только в ходе анализа его исполнения. В первую очередь эти циклические связи проявляются на уровне основных бюджетов, но сейчас можно привести примеры и более глубокого взаимодействия. Итак:

• Бюджет производства и бюджет запасов влияют друг на друга, и их надо последовательно согласовывать, чтобы не допустить ни затоваривания, ни простоев ввиду отсутствия сырья. БДР, он же в агрегированном виде - ОПУ, имеет двустороннюю связь с БДДС; из ОПУ в БДДС идут данные о расходах на период, из БДДС в ОПУ - результаты расчета процентных выплат. Прогноз баланса и БДДС «проверяют» друг друга в вопросах правильности расчета заемных средств, остатка товарных запасов, дебиторской задолженности и т. д. БДДС влияет на проект инвестиций, «ограничивая его в средствах» или, наоборот, давая дополнительные. Изменения в проекте инвестиций отражаются в балансе.

      Далее рассмотрим распространенные проблемы, с которыми сталкиваются предприятия при построении системы бюджетирования и рекомендации для их решения.

      Построение  эффективной системы бюджетирования принципиально должно включать в себя следующие последовательные этапы:

1. Этап целеполагания;
2. Этап предпроектного обследования;
3. Этап разработки методологии системы бюджетирования «на бумаге»;
4. Сравнительный анализ программных продуктов;
5. Этап автоматизации и обучение пользователей;
6. Этап эксплуатации.⁹

      Особенностью  первых двух этапов является то, что зачастую предприятия их игнорируют и начинают процесс внедрения системы бюджетирования с этапа разработки методологии, а иногда и с приобретения программного продукта. Этап разработки методологии включает в себя разработку системы бюджетирования и закрепление в регламентных документах - положениях. Этап автоматизации состоит из выбора, приобретения программного продукта и настройки модели бюджетирования в программном продукте. Смысл этапа эксплуатации, который должен быть как можно продолжительнее, в том, чтобы факт внедрения компанией автоматизированной системы бюджетирования отражался не только в затратной части бюджета, но и благодаря вовремя принятым управленческим решениям регулярно отражался бы на доходах и стоимости компании. Очень важно отметить, что, прежде чем приступить к внедрению автоматизированной системы бюджетирования, нужно определиться с целями, так как, если не сформулирована цель, которую нужно достичь, определенные параметры ее достижения, то непонятно, выполнен проект или нет. Кроме этого, важным является этап предпроектного обследования или, иначе, анализа ситуации «как есть», определения картины «как надо» и составления плана и бюджета работ по переходу из существующего состояния в желаемое.¹⁰

      Ошибки  этапа разработки методологии системы бюджетирования «на бумаге» включают в себя:

1. Неучастие топ-менеджмента предприятия в постановке целей и разработке основных методологических аспектов. Именно руководство является основным пользователем управленческой информации и играет главную роль в определении требований к ней, а значит, и ко всей системе бюджетного управления.
2. Отсутствие единого глоссария терминов. Топ-менеджмент, сотрудники финансово-экономической службы, руководители подразделений – все должны «разговаривать на одном языке». Необходимо разработать глоссарий терминов, применяемых на предприятии.¹¹
3. Изобретение собственных форматов бюджетов. Разработка громоздких форматов отчетов. Часто специалисты финансово-экономических служб, стремясь реализовать свой творческий потенциал и применить имеющиеся знания, изобретают собственные форматы бюджетов, иногда нарушая при этом основные экономические принципы расчета того или иного показателя, а также стараются сделать их максимально детальными. При разработке перечня финансово-экономических показателей многие перестраховываются и стараются включить в него как можно больше показателей и коэффициентов. Этого не желательно делать, потому что, во-первых, длинный перечень показателей, имеющих разнонаправленную динамику, не позволяет однозначно определить, улучшилось или ухудшилось экономическое положение компании, а во-вторых, эффективно управляемое предприятие имеет конкретную систему целей, оценить достижение которых можно через соответствующий им ограниченный набор показателей.¹²
4. Отсутствие процедур исполнения бюджета, неверные сроки в регламентах планирования. Полноценная система бюджетирования и управленческого учета должна включать следующие элементы:

• Система бюджетов;

• Регламенты формирования и утверждения бюджетов;
• Регламенты исполнения, контроля и анализа бюджетов;
• Сотрудников, ответственных за формирование и исполнение того или иного бюджета (ЦФО).¹³

      Отсутствие  в компании хотя бы одного из перечисленных  элементов делает всю систему  малоэффективной.

5. Неверная типизация ЦФО. О типах ЦФО и принципах их выделения написано немало. Однако практически на любом предприятии возникают дискуссии о том, к какому типу ответственности отнести то или иное подразделение, на основе каких критериев и до какого уровня управления целесообразно выделять ЦФО и т. д. Часто это приводит к тому, что центры ответственности выделяются неправильно, что в свою очередь ведет к ухудшению финансового состояния. Для того, чтобы избежать ошибок на этапе разработки методологии бюджетирования,  рекомендуется:

• Провести обучающие семинары или курсы повышения квалификации;

• Составить глоссарий терминов;
• Разработать и утвердить у генерального директора организационную структуру компании с четкой иерархией подчиненности подразделении;
• Разработать пакет регламентных документов, в т.ч. правила ведения управленческого учета, где аналитические разрезы бюджетных статей будут совпадать с аналитиками управленческого учета. Также должна быть разработана четкая классификация затрат, идентичная для всех систем учета и бюджетирования, либо должны быть прописаны соответствия статей одной системы учета другой системе;
• Не совмещать в одном бюджете/отчете всю информацию;
• Один отчет оптимально должен занимать одну страницу (максимум, две), дополнительно предоставлять расшифровки интересующих статей. Разработать два формата одного и того же отчета: краткий - для топ-менеджмента и подробный - для анализа сотрудниками финансово-экономической службы.¹⁴

      Ошибки  этапа автоматизации в программном  продукте

1. Приобретение программного продукта до разработки системы бюджетирования «на бумаге». Процесс разработки методологии бюджетирования и выбор информационной системы для автоматизации бюджетных процессов - это два последовательных этапа, которые не должны проводиться одновременно. Нарушение этой последовательности влечет за собой ряд других ошибок:
• Автоматизация существующего бардака: «мусор» на входе - «мусор» на выходе;
• Приобретение программного продукта гораздо большего функционала, чем нужно, а соответственно, и стоимости;
• Приобретение программного продукта, который никак не решает поставленных задач и не подходит для бизнеса предприятия.¹⁵
2. Завышенные ожидания эффекта от внедрения информационных технологий, корпоративных информационных систем.
3. Сопротивление сотрудников подразделений. При автоматизации системы бюджетирования процесс может натолкнуться на сопротивление сотрудников ряда служб обучению новой технологии, новому программному продукту. Для того чтобы не допустить подобные ошибки, необходимо:
• Разработать систему бюджетирования «на бумаге»;
• Сформировать критерии для анализа программных продуктов (ПП);
• Произвести сравнительный анализ ПП;
• Выбрать и приобрести нужный ПП.